Dobry manager nie jest osobą, która ma odpowiedź na każde pytanie, kontroluje każdy szczegół i zawsze jako pierwsza zabiera głos na spotkaniu. Coraz częściej jest dokładnie odwrotnie. Najlepsi managerowie potrafią stworzyć warunki, w których inni mogą pracować samodzielnie, podejmować decyzje, rozwijać swoje kompetencje i brać odpowiedzialność za rezultaty.
To ważne, ponieważ wpływ bezpośredniego przełożonego na funkcjonowanie zespołu jest ogromny. Gallup od lat wskazuje, że manager może odpowiadać nawet za około 70 procent różnic w poziomie zaangażowania pomiędzy zespołami. Oznacza to, że dwie grupy pracowników w tej samej organizacji, korzystające z podobnych narzędzi i pracujące według tych samych procedur, mogą osiągać zupełnie inne rezultaty tylko dlatego, że są inaczej zarządzane.
Jakie cechy powinien więc mieć manager, który nie tylko pilnuje realizacji zadań, ale rzeczywiście pomaga zespołowi osiągać lepsze wyniki?
Dobry manager potrafi słuchać
O komunikacji w zarządzaniu mówi się bardzo dużo. Zwykle jednak kojarzymy ją przede wszystkim z umiejętnością przekazywania informacji. Tymczasem równie ważna, a czasami nawet ważniejsza, jest zdolność słuchania.
Manager, który naprawdę słucha pracowników, szybciej dowiaduje się o problemach, zanim przerodzą się one w poważny kryzys. Może wcześniej zauważyć przeciążenie zespołu, konflikt pomiędzy pracownikami, niedziałający proces albo ryzyko opóźnienia projektu.
Słuchanie nie oznacza oczywiście spełniania każdego oczekiwania pracownika. Chodzi o coś innego: o próbę zrozumienia sytuacji przed podjęciem decyzji.
Dobry manager potrafi więc zadać pytanie: „Co twoim zdaniem jest tutaj największym problemem?”, zamiast od razu przedstawiać własne rozwiązanie.
Jasno mówi, czego oczekuje
Jednym z najbardziej frustrujących doświadczeń dla pracownika jest sytuacja, w której wykonuje zadanie, a dopiero później dowiaduje się, że przełożony oczekiwał czegoś zupełnie innego.
Dlatego jedną z podstawowych cech dobrego managera jest umiejętność jasnego określania oczekiwań.
Pracownik powinien wiedzieć nie tylko, co ma zrobić, ale również:
jaki jest cel zadania,
jaki rezultat będzie uznany za dobry,
jakie ma uprawnienia,
jaki jest termin,
które elementy są najważniejsze.
Manager nie musi przygotowywać instrukcji do każdej czynności. Powinien jednak zadbać, aby człowiek wiedział, dokąd zmierza.
Brak jasnych oczekiwań często prowadzi do sytuacji, w której manager najpierw daje pracownikowi dużą swobodę, a następnie jest rozczarowany rezultatem. Problemem nie zawsze jest wtedy jakość pracy. Czasami zawiodła komunikacja.
Deleguje zamiast wszystkiego pilnować
Dobry specjalista awansujący na stanowisko managerskie bardzo łatwo może wpaść w pułapkę: „Sam zrobię to szybciej”.
Początkowo rzeczywiście może tak być. Jeżeli jednak manager stale poprawia pracowników, podejmuje za nich wszystkie decyzje i sprawdza każdy szczegół, z czasem staje się największym wąskim gardłem własnego zespołu.
Skuteczne delegowanie nie oznacza zrzucania pracy na innych. Oznacza przekazanie odpowiedzialności wraz z odpowiednimi informacjami, narzędziami i zakresem decyzyjności.
Dobry manager potrafi powiedzieć:
„To jest rezultat, którego potrzebujemy. Tutaj są ograniczenia. Sposób dojścia do celu pozostawiam tobie”.
Tak buduje się samodzielność.
Manager, który musi zatwierdzić każdą najmniejszą decyzję, może mieć poczucie pełnej kontroli. W rzeczywistości tworzy zespół, który przestaje podejmować decyzje bez niego.
Daje ludziom odpowiedzialność, ale również wsparcie
Autonomia bez wsparcia nie jest dobrym zarządzaniem.
Jeżeli manager przekazuje pracownikowi trudne zadanie i znika do momentu jego zakończenia, trudno mówić o skutecznym delegowaniu. Z drugiej strony ciągłe pytanie „jak idzie?” co dwie godziny również nie pomaga.
Dobry manager znajduje równowagę.
Określa momenty, w których warto sprawdzić postęp, pozostaje dostępny, gdy pojawia się problem, ale nie odbiera pracownikowi odpowiedzialności przy pierwszej trudności.
To szczególnie ważne przy rozwijaniu mniej doświadczonych osób. Pracownik musi mieć możliwość popełniania niewielkich błędów i samodzielnego szukania rozwiązań, jeśli kiedykolwiek ma stać się bardziej samodzielny.
Potrafi dawać feedback
Dobry manager nie czeka z informacją zwrotną do rocznej rozmowy oceniającej.
Feedback powinien być częścią normalnej współpracy. Nie musi przy tym oznaczać formalnego spotkania czy skomplikowanego systemu ocen.
Czasami wystarczy kilka konkretnych zdań:
„Prezentacja była bardzo dobrze przygotowana, szczególnie część dotycząca danych. Następnym razem skróciłbym jednak wprowadzenie, bo najważniejszy wniosek pojawił się dopiero po kilku minutach”.
Taki feedback daje pracownikowi coś, z czym może pracować.
Zupełnie inaczej działa komunikat: „Musisz bardziej popracować nad prezentacjami”.
Dobry manager mówi o konkretnym zachowaniu lub rezultacie, a nie ocenia człowieka. Zamiast „jesteś chaotyczny” lepiej powiedzieć: „W ostatnich dwóch projektach nie mieliśmy aktualnego harmonogramu, przez co inni nie wiedzieli, które zadania są opóźnione”.
Różnica jest ogromna.
Potrafi powiedzieć: „nie wiem”
Paradoksalnie jedną z cech dobrego managera może być umiejętność przyznania się do braku wiedzy.
Manager nie musi być najlepszym programistą, handlowcem, księgowym, projektantem czy specjalistą HR w swoim zespole. Jego rola jest inna.
Problem pojawia się wtedy, gdy przełożony uważa, że stanowisko zobowiązuje go do posiadania odpowiedzi na każde pytanie.
W takich warunkach bardzo łatwo zacząć podejmować decyzje wyłącznie po to, aby zachować autorytet.
Tymczasem zdanie:
„Nie wiem. Sprawdźmy to”
często świadczy o większej dojrzałości managerskiej niż szybka odpowiedź udzielona bez wystarczających informacji.
Autorytet nie musi wynikać z nieomylności.
Może wynikać z konsekwencji, uczciwości, umiejętności podejmowania decyzji i sposobu traktowania ludzi.
Podejmuje decyzje
Słuchanie zespołu nie oznacza, że każda decyzja powinna być podejmowana w drodze głosowania.
Jednym z obowiązków managera jest właśnie decydowanie, szczególnie wtedy, gdy sytuacja jest niejednoznaczna.
Dobry manager potrafi zebrać informacje, wysłuchać zainteresowanych osób, ocenić ryzyko, a następnie powiedzieć: „Idziemy w tę stronę”.
Co równie ważne, bierze za swoją decyzję odpowiedzialność.
Zespół bardzo szybko traci zaufanie do przełożonego, który chętnie podejmuje decyzje w dobrych czasach, ale po pierwszym problemie zaczyna tłumaczyć:
„Ja od początku miałem wątpliwości, ale zespół chciał inaczej”.
Konsultowanie nie zwalnia managera z odpowiedzialności.
Nie szuka winnych przy pierwszym błędzie
Wiele o managerze można powiedzieć nie wtedy, kiedy projekt przebiega idealnie, ale wtedy, kiedy coś się nie uda.
Czy pierwszą reakcją jest pytanie:
„Kto to zrobił?”
Czy raczej:
„Dlaczego do tego doszło i co możemy zmienić, żeby sytuacja się nie powtórzyła?”
Nie oznacza to braku odpowiedzialności. Jeśli pracownik regularnie ignoruje ustalenia albo popełnia te same błędy, manager powinien reagować.
Jednak kultura ciągłego szukania winnego powoduje zwykle coś bardzo niebezpiecznego: ludzie zaczynają ukrywać problemy.
A problem, o którym manager dowiaduje się późno, jest zazwyczaj droższy i trudniejszy do rozwiązania.
Jest sprawiedliwy i przewidywalny
Manager nie musi być lubiany przez wszystkich.
Powinien natomiast być osobą, której zachowanie jest w pewnym stopniu przewidywalne.
Jeżeli podobne sytuacje jednego dnia wywołują spokojną rozmowę, a następnego gwałtowną reakcję, pracownicy zaczynają funkcjonować w ciągłej niepewności.
Podobnie dzieje się wtedy, gdy wobec różnych osób obowiązują różne zasady.
Oczywiście sprawiedliwe zarządzanie nie zawsze oznacza traktowanie wszystkich identycznie. Pracownicy mają różne doświadczenie, kompetencje i zakres odpowiedzialności.
Chodzi jednak o to, aby decyzje miały jasne uzasadnienie.
Dobry manager potrafi być wymagający, a jednocześnie konsekwentny.
Rozumie, że różnych ludzi trzeba różnie prowadzić
Nie istnieje jeden styl zarządzania odpowiedni dla każdego pracownika.
Doświadczony specjalista może oczekiwać dużej autonomii i bardzo źle reagować na częste kontrolowanie pracy. Osoba rozpoczynająca karierę może natomiast potrzebować dużo dokładniejszych wskazówek i regularniejszego feedbacku.
Dobry manager nie pyta więc tylko:
„Jaki jest mój styl zarządzania?”
Powinien również zastanowić się:
„Czego potrzebuje ta konkretna osoba, aby dobrze wykonać swoją pracę?”
Elastyczność jest szczególnie istotna w zespołach, w których współpracują osoby o różnym doświadczeniu, specjalizacjach i sposobach pracy.
Rozwija ludzi zamiast ich zatrzymywać
Słaby manager może obawiać się dobrych pracowników.
Najlepsi ludzie otrzymują wtedy coraz więcej zadań, ale nie dostają nowych możliwości, ponieważ manager nie chce stracić wartościowego członka zespołu.
Długoterminowo jest to strategia bardzo ryzykowna.
Pracownik, który przez kilka lat wykonuje te same obowiązki i nie widzi dalszej ścieżki rozwoju, prawdopodobnie zacznie jej szukać gdzie indziej.
Dobry manager rozmawia z ludźmi o kompetencjach, które chcą zdobywać. Zachęca do uczestnictwa w szkoleniach, daje możliwość realizowania trudniejszych projektów, pozwala uczyć się nowych obszarów i stopniowo przekazuje większą odpowiedzialność.
Rozwój nie musi oznaczać natychmiastowego awansu.
Może oznaczać większą samodzielność, nowe zadania, mentoring, udział w projekcie międzydziałowym albo szkolenie rozwijające konkretną kompetencję.
Ma samoświadomość
Manager zarządza ludźmi, ale najpierw musi nauczyć się zarządzać samym sobą.
Samoświadomość oznacza między innymi rozumienie własnych reakcji, mocnych stron i ograniczeń.
Jak zachowuję się pod presją?
Czy mam tendencję do zbyt szybkiego podejmowania decyzji?
Czy unikam konfliktów?
Czy nieświadomie preferuję pracowników podobnych do siebie?
Czy pozwalam ludziom mówić rzeczy, z którymi się nie zgadzam?
Center for Creative Leadership zalicza samoświadomość do podstawowych kompetencji przywódczych. Trudno się temu dziwić. Manager nieświadomy własnych zachowań może być przekonany, że daje zespołowi dużą autonomię, podczas gdy pracownicy odbierają jego sposób działania jako mikrozarządzanie.
Zachowuje spokój, kiedy sytuacja przestaje być spokojna
Manager nie musi być człowiekiem pozbawionym emocji. Musi jednak potrafić nad nimi pracować.
Gdy pojawia się poważny problem, zespół bardzo uważnie obserwuje zachowanie przełożonego.
Jeżeli manager zaczyna panikować, obwiniać innych i zmieniać decyzje kilka razy dziennie, napięcie błyskawicznie przenosi się na pracowników.
Odporność, elastyczność i zdolność działania w warunkach niepewności znajdują się obecnie wśród kompetencji szczególnie istotnych na rynku pracy. Dotyczy to pracowników, ale w jeszcze większym stopniu osób odpowiedzialnych za zespoły.
Spokojny manager nie ignoruje problemu. Po prostu pomaga uporządkować sytuację.
Co wiemy?
Czego jeszcze nie wiemy?
Co musimy zrobić dzisiaj?
Kto odpowiada za poszczególne działania?
Taka reakcja często jest dla zespołu znacznie bardziej wartościowa niż najbardziej motywujące przemówienie.
Potrafi rozwiązywać konflikty
Konflikty w zespołach są naturalne. Ludzie mają różne interesy, temperamenty, doświadczenia i sposoby pracy.
Problemem nie jest więc samo pojawienie się konfliktu.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy manager konsekwentnie go ignoruje.
Niewielkie napięcie dotyczące podziału obowiązków może po kilku miesiącach zamienić się w osobisty konflikt wpływający na funkcjonowanie całego zespołu.
Dobry manager nie musi pełnić roli terapeuty. Powinien jednak umieć rozpoznać konflikt, porozmawiać z zainteresowanymi osobami i doprowadzić do jasnych ustaleń.
Czasami największym błędem jest liczenie na to, że „sami się dogadają”.
Dobry manager nie musi być idealny
Lista kompetencji oczekiwanych od managerów bywa imponująca. Powinni jednocześnie świetnie komunikować się, delegować, motywować, rozwiązywać konflikty, podejmować decyzje, znać biznes, rozwijać ludzi i zachowywać spokój w sytuacjach kryzysowych.
W praktyce niewiele osób jest naturalnie świetnych we wszystkich tych obszarach.
I właśnie dlatego tak ważne jest traktowanie zarządzania jako kompetencji, którą można rozwijać.
Manager może nauczyć się prowadzenia trudnych rozmów. Może poprawić sposób delegowania zadań. Może pracować nad feedbackiem, komunikacją, prowadzeniem spotkań czy rozwiązywaniem konfliktów.
Gallup pokazuje, że szkolenia managerskie mogą przynosić mierzalne rezultaty – zarówno dla samych managerów, jak i kierowanych przez nich zespołów.
Nie chodzi więc o znalezienie człowieka posiadającego od początku wszystkie „cechy idealnego lidera”.
Znacznie ważniejsze jest znalezienie osoby, która potrafi się uczyć.
Jakich cech nie powinien mieć manager?
Najłatwiej odpowiedzieć na pytanie o dobrego managera, obserwując czasem zachowania złego.
Problemy zaczynają się szczególnie wtedy, gdy przełożony:
kontroluje każdy szczegół pracy,
nie potrafi delegować,
faworyzuje wybranych pracowników,
unika trudnych rozmów,
zmienia zdanie bez wyjaśnienia,
nie udziela informacji zwrotnej,
przypisuje sobie sukcesy zespołu,
za porażki obwinia innych,
nie pozwala ludziom podejmować decyzji,
ignoruje rozwój pracowników,
reaguje emocjonalnie na krytykę,
uważa, że stanowisko oznacza nieomylność.
Nie każda z tych cech automatycznie oznacza, że ktoś jest złym managerem. Każdy może popełnić błąd.
Największym problemem jest sytuacja, kiedy takie zachowania stają się codziennym stylem zarządzania.
Jaki powinien być dobry manager?
Dobry manager powinien przede wszystkim rozumieć, że jego zadaniem nie jest wykonywanie całej pracy zespołu.
Nie musi być najgłośniejszą osobą na spotkaniu.
Nie musi mieć wszystkich pomysłów.
Nie musi być najlepszym specjalistą w każdym obszarze.
Powinien natomiast potrafić stworzyć środowisko, w którym inni wiedzą, czego się od nich oczekuje, mają odpowiedni poziom samodzielności, otrzymują konstruktywny feedback, mogą się rozwijać i nie boją się mówić o problemach.
Ostatecznie skuteczność managera najlepiej oceniać nie po tym, jak wygląda jego kalendarz albo ile decyzji podejmuje samodzielnie.
Lepsze pytanie brzmi:
Czy ludzie pracujący z tym managerem z czasem stają się bardziej samodzielni, kompetentni i skuteczni?
Jeżeli tak, prawdopodobnie mamy do czynienia z naprawdę dobrym zarządzaniem.
