Reguła SMART – co to jest i jak wyznaczać cele metodą SMART?

„Chcę lepiej zarządzać zespołem”, „musimy zwiększyć sprzedaż”, „w tym roku nauczę się angielskiego” albo „powinienem lepiej organizować swój czas” – takie cele brzmią znajomo. Problem polega na tym, że właściwie nie wiadomo, kiedy można uznać je za zrealizowane. Co oznacza „lepiej”? O ile powinna wzrosnąć sprzedaż? Jakiego poziomu znajomości języka oczekujemy? I przede wszystkim – kiedy ma się to wydarzyć?

Właśnie w uporządkowaniu takich zamierzeń pomaga reguła SMART. Jej podstawowym założeniem jest takie sformułowanie celu, aby był konkretny, możliwy do zweryfikowania, realny i osadzony w czasie. Zamiast pozostawać przy ogólnym „chcę coś poprawić”, określamy, co dokładnie ma się zmienić, po czym poznamy rezultat i kiedy chcemy go osiągnąć.

SMART znajduje zastosowanie zarówno w zarządzaniu firmą i zespołem, jak i w rozwoju zawodowym czy osobistym. Metodę można wykorzystać podczas planowania sprzedaży, realizacji projektu, rozwoju kompetencji pracownika, przygotowywania planu szkoleniowego, nauki języka czy organizowania własnej pracy. Nie oznacza to jednak, że każdy cel trzeba za wszelką cenę dopasowywać do tego schematu.

Co to jest reguła SMART?

Reguła SMART to metoda formułowania celów według zestawu określonych kryteriów. Nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów opisujących cechy dobrze zdefiniowanego celu.

W jednej z najpopularniejszych współczesnych wersji SMART oznacza:

• S – Specific – konkretny,

• M – Measurable – mierzalny,

• A – Achievable – osiągalny,

• R – Relevant – istotny,

• T – Time-bound – określony w czasie.

Nie chodzi przy tym o mechaniczne dopisywanie do każdego celu liczby i daty. Sens SMART polega przede wszystkim na zadaniu kilku prostych, ale bardzo ważnych pytań. Co właściwie chcemy osiągnąć? Jak sprawdzimy rezultat? Czy jest on możliwy do osiągnięcia? Dlaczego warto się nim zajmować? Do kiedy ma zostać zrealizowany?

Dobrze pokazuje to prosty przykład. Kierownik może powiedzieć pracownikom:

Musimy poprawić obsługę klientów.

Kierunek jest zrozumiały, ale zespół nadal nie wie dokładnie, czego się od niego oczekuje. Czy chodzi o szybsze odpowiadanie na wiadomości, ograniczenie liczby reklamacji, poprawę wyników badania satysfakcji, a może zwiększenie liczby spraw rozwiązywanych podczas pierwszego kontaktu?

Cel można więc doprecyzować:

Do końca IV kwartału skrócimy średni czas pierwszej odpowiedzi na zgłoszenie klienta z 12 do 6 godzin w dni robocze.

Teraz znacznie łatwiej ustalić działania, podzielić odpowiedzialność i później sprawdzić rezultat.

Skąd wzięła się metoda SMART?

Jednym z najczęściej wskazywanych źródeł koncepcji SMART jest artykuł George'a T. Dorana opublikowany w 1981 roku w „Management Review”. Autor przedstawił w nim sposób konstruowania celów i zadań w zarządzaniu za pomocą pięciu kryteriów.

Co ciekawe, pierwotne rozwinięcie skrótu nie było identyczne z wersją, która jest obecnie najczęściej stosowana. Doran wskazywał na Specific, Measurable, Assignable, Realistic oraz Time-related. Litera A odnosiła się więc do możliwości przypisania odpowiedzialności za realizację celu, natomiast R do jego realistycznego charakteru.

Z czasem SMART doczekał się wielu interpretacji. Dzisiaj bardzo często stosuje się rozwinięcie Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound. Można również spotkać rozszerzoną metodę SMARTER, w której do podstawowych pięciu elementów dodawane są kolejne kryteria związane z oceną postępów i aktualizacją celu.

Ta ewolucja pokazuje, że SMART nie powinien być traktowany jak sztywna formuła matematyczna. Znacznie ważniejsza jest sama logika metody: cel powinien być na tyle dobrze określony, aby można było podjąć konkretne działania i później ocenić ich rezultat.

S – Specific, czyli cel konkretny

Pierwsze kryterium mówi, że cel powinien być możliwie konkretny i jednoznaczny. Osoba odpowiedzialna za jego realizację musi rozumieć, jaki rezultat ma osiągnąć.

„Chcę rozwinąć firmę” nie jest jeszcze dobrze określonym celem. Rozwój może oznaczać zwiększenie przychodów, zatrudnienie nowych pracowników, wejście na kolejny rynek, zdobycie klientów zagranicznych, uruchomienie produktu albo otwarcie nowego oddziału.

Znacznie bardziej konkretny będzie zapis:

Chcę zwiększyć liczbę klientów korzystających z firmowych szkoleń zamkniętych.

Nadal nie jest to pełny SMART, ale wiadomo już, czego ma dotyczyć zmiana. Na kolejnych etapach możemy doprecyzować jej skalę, sposób pomiaru i termin.

Przy określaniu pierwszego elementu SMART warto odpowiedzieć na kilka pytań: co dokładnie chcę osiągnąć, czego dotyczy cel, kto będzie odpowiedzialny za jego realizację oraz jaki rezultat powinien pojawić się na końcu?

M – Measurable, czyli cel mierzalny

Jeżeli nie potrafimy określić, czy cel został osiągnięty, trudno później rzetelnie ocenić jego realizację. Dlatego drugi element SMART dotyczy mierzalności.

Nie zawsze musi ona oznaczać pieniądze albo procenty. Miernikiem może być liczba nowych klientów, ukończonych projektów, przeprowadzonych rozmów, zdobytych certyfikatów, zrealizowanych szkoleń czy wykonanych zadań.

Zamiast:

Chcę więcej czytać.

możemy określić:

W ciągu najbliższych 12 miesięcy przeczytam 12 książek związanych z zarządzaniem i rozwojem zawodowym.

W firmie zamiast:

Chcemy zdobywać więcej klientów.

można przyjąć:

Zwiększymy średnią miesięczną liczbę nowych klientów z 30 do 40.

Mierzalność daje odpowiedź na bardzo praktyczne pytanie: skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy cel?

Nie należy jednak wpadać w pułapkę mierzenia wszystkiego tylko dlatego, że SMART zawiera literę M. Niektóre obszary – szczególnie związane z przywództwem, kreatywnością, współpracą czy zmianą zachowań – wymagają bardziej przemyślanych kryteriów oceny niż przypadkowo dobrana liczba.

A – Achievable, czyli cel osiągalny

Dobry cel powinien wymagać wysiłku, ale jednocześnie nie może być całkowicie oderwany od możliwości osoby lub organizacji. Ambicja i osiągalność nie są przeciwieństwami. Chodzi raczej o znalezienie poziomu, który wymaga rozwoju lub zmiany sposobu działania, ale nadal pozostaje realny.

Załóżmy, że dział sprzedaży pozyskuje średnio 100 klientów miesięcznie. Zwiększenie tej liczby do 110 lub 120 może być rozsądnym wyzwaniem, szczególnie jeśli firma planuje dodatkowe działania marketingowe. Postawienie temu samemu zespołowi celu zdobywania 5000 klientów miesięcznie bez zwiększenia budżetu, zatrudnienia czy zmiany modelu sprzedaży trudno natomiast uznać za realistyczne.

Przy ocenie osiągalności warto sprawdzić dostępny czas, budżet, kompetencje, ludzi, technologię oraz pozostałe zasoby. Należy także zastanowić się nad ograniczeniami, na które osoba odpowiedzialna za realizację celu nie ma bezpośredniego wpływu.

Nie oznacza to, że SMART powinien prowadzić wyłącznie do łatwych i bezpiecznych celów. Cel może być trudny. Ważne jednak, aby istniała wiarygodna droga prowadząca od obecnej sytuacji do oczekiwanego rezultatu.

R – Relevant, czyli cel istotny

Możemy stworzyć cel konkretny, mierzalny, osiągalny i ograniczony terminem, który jednocześnie nie będzie szczególnie potrzebny. Właśnie dlatego w popularnej współczesnej interpretacji SMART pojawia się Relevant, czyli istotność.

Załóżmy, że firma ma poważny problem z odpływem dotychczasowych klientów. Zespół otrzymuje jednak cel dotyczący zwiększenia liczby obserwujących firmowy profil w mediach społecznościowych. Cel może być mierzalny i łatwy do rozliczenia, ale trzeba zadać pytanie: czy właśnie tego najbardziej potrzebuje obecnie organizacja?

Podobnie wygląda to w przypadku rozwoju zawodowego. Pracownik może ukończyć pięć przypadkowych szkoleń w ciągu roku i formalnie zrealizować plan rozwojowy. Znacznie większą wartość będzie miał jednak rozwój kompetencji odpowiadających jego obowiązkom, planowanej ścieżce kariery albo przyszłym potrzebom firmy.

Istotność łączy więc pojedynczy cel z szerszym kontekstem. Powinniśmy wiedzieć nie tylko co chcemy osiągnąć, ale również dlaczego właśnie ten rezultat jest dla nas ważny.

T – Time-bound, czyli cel określony w czasie

„Kiedyś nauczę się angielskiego” może pozostawać aktualnym planem przez następne dziesięć lat. Cel bez terminu bardzo łatwo przegrywa z zadaniami, które mają konkretną datę wykonania.

Dlatego ostatnim podstawowym elementem SMART jest czas. Należy określić, do kiedy chcemy uzyskać oczekiwany rezultat.

Porównajmy dwa cele:

Zwiększymy sprzedaż usług szkoleniowych o 15%.

oraz:

Do 31 grudnia zwiększymy średnią miesięczną sprzedaż usług szkoleniowych o 15% w porównaniu ze średnią z pierwszego półrocza.

Druga wersja pozwala nie tylko sprawdzić wynik, ale również odpowiednio zaplanować działania. Jeżeli do realizacji celu pozostało pół roku, można określić mniejsze etapy, kontrolować postępy i wcześniej reagować, gdy rezultaty zaczynają odbiegać od założeń.

Reguła SMART w skrócie

Pięć elementów SMART można potraktować jako prosty test dobrze sformułowanego celu. Każdy odpowiada na inne pytanie i pomaga doprecyzować to, co właściwie chcemy osiągnąć.

W praktyce dobrze sformułowany cel powinien łączyć te elementy. Zamiast więc zapisywać „chcę zwiększyć sprzedaż”, można określić: „do końca IV kwartału zwiększę średnią miesięczną sprzedaż o 15% w porównaniu ze średnią z II kwartału”. Cel staje się konkretny, posiada miernik i termin, a następnie pozostaje sprawdzić, czy zakładany wzrost jest osiągalny oraz istotny z punktu widzenia firmy.

Jak wyznaczyć cel metodą SMART krok po kroku?

Nie trzeba od razu próbować stworzyć idealnego zdania zawierającego wszystkie pięć elementów. W praktyce łatwiejsze jest rozpoczęcie od zwykłego zamiaru i stopniowe jego dopracowywanie.

Załóżmy, że manager dochodzi do wniosku:

Chcę lepiej delegować zadania.

To dobry punkt wyjścia, ale jeszcze nie cel SMART. Najpierw trzeba ustalić, co właściwie oznacza lepsze delegowanie. Manager może zauważyć, że każdego tygodnia wykonuje wiele operacyjnych zadań, które mogliby przejąć członkowie zespołu.

Cel staje się bardziej konkretny:

Chcę regularnie przekazywać pracownikom zadania operacyjne, których nie muszę wykonywać osobiście.

Następnie potrzebny jest miernik. Można założyć delegowanie przynajmniej pięciu odpowiednio dobranych zadań tygodniowo. Trzeba przy tym sprawdzić, czy pracownicy posiadają odpowiednie kompetencje i wystarczająco dużo czasu, a następnie określić, czemu ma służyć zmiana.

Po dodaniu terminu otrzymujemy:

Przez najbliższe osiem tygodni będę delegował członkom zespołu co najmniej pięć odpowiednio dobranych zadań tygodniowo, które dotychczas wykonywałem sam, aby zwiększyć ilość czasu przeznaczanego na zadania strategiczne.

To zupełnie inna jakość niż początkowe „chcę lepiej delegować”. Manager wie, co ma robić, jak często, przez jaki czas i dlaczego.

Cele SMART – przykłady

SMART najłatwiej zrozumieć na konkretnych przykładach. Szczególnie pomocne jest porównanie ogólnego zamiaru z jego dopracowaną wersją.

Dobry cel SMART nie musi być długim i skomplikowanym zdaniem. Powinien przede wszystkim zawierać wystarczająco dużo informacji, aby osoba odpowiedzialna za jego realizację wiedziała, co ma osiągnąć i kiedy będzie można uznać cel za zrealizowany.

Reguła SMART w zarządzaniu zespołem

Dla managera SMART może być szczególnie przydatny, ponieważ jednym z częstszych problemów w zarządzaniu są niejasne oczekiwania. Przełożony mówi pracownikowi, żeby „poprawił wyniki”, „bardziej angażował się w projekt” albo „lepiej obsługiwał klientów”, a później okazuje się, że obie strony zupełnie inaczej interpretują oczekiwany rezultat.

Dobrze sformułowany cel ogranicza tę niejednoznaczność. Pracownik wie, co jest oczekiwanym wynikiem, jak będzie on oceniany oraz w jakim terminie powinien zostać osiągnięty. Manager otrzymuje natomiast konkretny punkt odniesienia podczas późniejszej rozmowy o postępach.

SMART można wykorzystywać przy delegowaniu zadań, planowaniu projektów, określaniu celów sprzedażowych, rozmowach okresowych, zarządzaniu wynikami czy tworzeniu indywidualnych planów rozwoju. Sama metoda nie zastępuje jednak dobrego zarządzania. Jeżeli cele są narzucane bez rozmowy, oderwane od rzeczywistości albo pracownik nie posiada zasobów potrzebnych do ich realizacji, zapisanie ich zgodnie z pięcioma kryteriami nie rozwiąże problemu.

SMART w rozwoju zawodowym i planowaniu szkoleń

Metoda SMART bardzo dobrze nadaje się również do planowania rozwoju kompetencji. Samo postanowienie „muszę się dokształcić” zwykle niewiele zmienia, ponieważ nie określa ani kierunku rozwoju, ani oczekiwanego rezultatu.

Pierwszym krokiem powinno być rozpoznanie rzeczywistej potrzeby. Jeżeli osoba awansowała na stanowisko kierownicze i ma trudności z prowadzeniem rozmów z pracownikami, może określić konkretny obszar rozwoju związany z udzielaniem informacji zwrotnej. Następnie wybiera odpowiednie szkolenie, ustala termin i – co bardzo ważne – określa sposób wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce.

Przykładowy cel może brzmieć:

Do końca listopada ukończę szkolenie z udzielania informacji zwrotnej, a w ciągu kolejnego miesiąca przeprowadzę indywidualne rozmowy feedbackowe ze wszystkimi członkami mojego zespołu.

Takie podejście jest znacznie wartościowsze niż traktowanie samego udziału w szkoleniu jako końcowego rezultatu. Szkolenie jest wtedy środkiem prowadzącym do celu, a nie celem samym w sobie. W praktyce może to również ułatwić ocenę, czy rozwój pracownika przyniósł zmianę w sposobie wykonywania jego codziennych obowiązków.

Reguła SMART w zarządzaniu czasem

SMART może być pomocny także wtedy, gdy problemem nie jest brak celów, ale ich nadmiar. Lista typu „nauczyć się języka, zrobić kurs, zwiększyć sprzedaż, poprawić kondycję, przeczytać więcej książek i lepiej organizować dzień” daje poczucie posiadania planu, ale niewiele mówi o tym, co rzeczywiście powinno wydarzyć się jutro.

Doprecyzowanie celów pozwala zobaczyć, ile czasu i pracy naprawdę wymagają. Jeżeli chcemy ukończyć kurs w ciągu trzech miesięcy i wiemy, że materiał wymaga około 48 godzin nauki, możemy zaplanować średnio cztery godziny tygodniowo. Ogólny cel zaczyna wówczas przekładać się na konkretne działania umieszczone w kalendarzu.

SMART nie zastępuje jednak ustalania priorytetów. Można mieć dziesięć znakomicie sformułowanych celów i nadal nie być w stanie zrealizować ich wszystkich jednocześnie. W takim przypadku trzeba zdecydować, które są naprawdę istotne i na czym skoncentrować ograniczony czas oraz energię.

Najczęstsze błędy przy wyznaczaniu celów SMART

Jednym z częstszych błędów jest przekonanie, że wystarczy dodać liczbę, aby cel automatycznie stał się dobry. „Zwiększymy sprzedaż o 200% do końca miesiąca” jest bardzo konkretnym i mierzalnym zdaniem, ale jeżeli firma nie posiada możliwości osiągnięcia takiego rezultatu, cel nadal jest źle skonstruowany.

Drugim problemem jest wybieranie łatwych do mierzenia wskaźników zamiast rezultatów, które rzeczywiście mają znaczenie. Dział marketingu może zwiększyć liczbę publikowanych postów z 20 do 50 miesięcznie i zrealizować swój miernik. Nie oznacza to jednak automatycznie większej sprzedaży, skuteczniejszej komunikacji czy większego zainteresowania klientów.

Kolejny błąd polega na nieuwzględnianiu zależności od innych osób i czynników zewnętrznych. Handlowiec może odpowiadać za wykonanie określonej liczby rozmów czy przygotowanie ofert, ale końcowa sprzedaż zależy również od ceny produktu, sytuacji rynkowej, działań konkurencji i decyzji klientów. Dobrze zaprojektowany system celów powinien brać takie zależności pod uwagę.

Problematyczne jest również stworzenie celu i zapomnienie o nim aż do terminu końcowego. Jeżeli został zaplanowany na cały rok, warto regularnie analizować postępy. Po kilku miesiącach może się okazać, że pierwotne założenia były niewłaściwe, sytuacja się zmieniła albo realizacja wymaga dodatkowych zasobów.

Czy każdy cel powinien być SMART?

Nie. To jedna z najważniejszych rzeczy, o których warto pamiętać przy stosowaniu tej metody.

SMART bardzo dobrze sprawdza się tam, gdzie można jasno określić rezultat, miernik i termin. Sprzedaż, realizacja projektu, zdobycie kwalifikacji, ukończenie szkolenia czy poprawa określonego procesu często dobrze nadają się do takiego podejścia.

Znacznie trudniej wykorzystać SMART w przypadku celów abstrakcyjnych i skomplikowanych. „Chcę być lepszym liderem” jest wartościowym kierunkiem, ale próba zapisania „do grudnia będę o 25% lepszym liderem” nie sprawi, że cel stanie się bardziej sensowny. Najpierw trzeba określić konkretne zachowania lub rezultaty, które mogą świadczyć o rozwoju kompetencji przywódczych.

Podobny problem występuje w pracy kreatywnej. Wymaganie od pracownika przygotowania dokładnie 20 pomysłów miesięcznie jest łatwe do zmierzenia, ale nie mówi nic o jakości tych pomysłów. Źle dobrany miernik może wręcz zachęcać do maksymalizowania liczby kosztem rzeczywistej wartości.

Warto pamiętać, że również w pierwotnej koncepcji SMART nie zakładano, że każdy cel na każdym poziomie zarządzania musi zostać sprowadzony do liczby. Mierzalność ma pomagać w ocenie efektów, a nie prowadzić do tworzenia sztucznych wskaźników tylko po to, aby spełnić schemat.

SMART a SMARTER – czym się różnią?

SMARTER jest rozwinięciem podstawowej koncepcji SMART. Do pięciu klasycznych kryteriów dodaje się dwa kolejne elementy, choć podobnie jak w przypadku samego SMART można spotkać różne interpretacje tych liter.

Jedna z wersji zakłada E – Evaluate, czyli ocenę postępów, oraz dodatkowe R – Review lub Readjust, odnoszące się do ponownego przeanalizowania i ewentualnego dostosowania celu. Takie podejście dobrze odpowiada rzeczywistości biznesowej, ponieważ warunki, w których powstaje cel, nie zawsze pozostają takie same przez cały okres jego realizacji.

Jeżeli firma na początku roku wyznacza roczny cel sprzedażowy, a kilka miesięcy później następuje istotna zmiana sytuacji rynkowej, pojawia się nowa regulacja albo znika ważny kanał sprzedaży, bezrefleksyjne trzymanie się pierwotnych założeń może nie mieć sensu. Regularna ocena pozwala sprawdzić, czy cel pozostaje aktualny i czy sposób jego realizacji nadal jest właściwy.

Jak sprawdzić, czy cel spełnia regułę SMART?

Przed rozpoczęciem realizacji warto przeprowadzić prosty test. Nie wymaga specjalnego formularza ani rozbudowanego systemu zarządzania.

Warto odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Co dokładnie chcę osiągnąć?

2. Po czym poznam, że cel został zrealizowany?

3. Jakiego miernika mogę użyć?

4. Czy mam wystarczające zasoby, kompetencje i czas?

5. Czy zakładany rezultat jest realistyczny?

6. Dlaczego realizacja tego celu jest ważna?

7. Do kiedy chcę osiągnąć rezultat?

8. Jakie działania muszę wykonać w pierwszej kolejności?

9. Kiedy sprawdzę pierwsze postępy?

10. Co zrobię, jeśli warunki realizacji celu się zmienią?

Jeżeli potrafimy udzielić konkretnych odpowiedzi na większość tych pytań, mamy znacznie lepszą podstawę do działania niż w przypadku ogólnego postanowienia. Co ważne, warto wracać do tych odpowiedzi w trakcie realizacji celu, a nie tylko w momencie jego ustalania.

SMART nie wybierze właściwego celu za Ciebie

To jedno z najważniejszych ograniczeń całej metody. SMART pomaga doprecyzować cel, ale nie odpowiada na pytanie, czy wybraliśmy właściwy kierunek.

Można perfekcyjnie zaplanować zwiększenie liczby publikowanych raportów, przeprowadzanych spotkań czy wykonywanych telefonów, podczas gdy prawdziwy problem organizacji znajduje się zupełnie gdzie indziej. Można również bardzo skutecznie realizować cele, które nie przybliżają firmy do jej najważniejszych zamierzeń.

Dlatego przed zastosowaniem pięciu kryteriów warto zadać jeszcze jedno pytanie:

Dlaczego właśnie ten cel chcę osiągnąć?

Jeżeli nie potrafimy udzielić dobrej odpowiedzi, prawdopodobnie problem nie znajduje się w sposobie sformułowania celu. Być może trzeba najpierw zastanowić się nad samym kierunkiem działania.

Reguła SMART – prosta metoda, którą warto stosować rozsądnie

Popularność SMART nie jest przypadkowa. Metoda porządkuje myślenie o celach i pomaga przejść od ogólnych deklaracji do rezultatów, które można zaplanować, realizować i później ocenić. Różnica między „chcę się rozwijać” a „do końca roku ukończę dwa szkolenia związane z zarządzaniem zespołem i wykorzystam zdobytą wiedzę w pracy” jest znacząca.

Największą wartością SMART nie jest jednak samo rozwinięcie pięciu angielskich słów. Ważniejsze są pytania, które metoda każe zadać. Co chcę osiągnąć? Jak ocenię rezultat? Czy jest on realny? Dlaczego jest ważny? Ile mam na to czasu?

SMART nie gwarantuje sukcesu i nie zastąpi konsekwencji, odpowiednich kompetencji ani dobrego planu działania. Nie każdy cel da się również sensownie zamknąć w pięciu kryteriach. Stosowana świadomie reguła może jednak pomóc managerowi, pracownikowi, przedsiębiorcy czy osobie planującej własny rozwój zamienić nieprecyzyjny zamiar w coś, nad czym rzeczywiście można zacząć pracować.

I właśnie na tym polega jej największa praktyczna wartość: pozwala przejść od „chciałbym coś zmienić” do „wiem, co chcę osiągnąć, dlaczego to robię i kiedy sprawdzę rezultat”.