Dobry zespół nie powstaje wyłącznie dzięki zatrudnieniu kompetentnych ludzi. Nawet świetni specjaliści mogą osiągać wyniki poniżej swoich możliwości, jeśli nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, otrzymują sprzeczne komunikaty, nie mają przestrzeni do samodzielnego działania albo każda decyzja musi przejść przez przełożonego. Dlatego sposób zarządzania ma ogromne znaczenie zarówno dla wyników firmy, jak i codziennej pracy jej pracowników.
Skuteczne zarządzanie zespołem nie oznacza jednak kontrolowania każdego zadania. Manager powinien przede wszystkim wyznaczać kierunek, ustalać priorytety, podejmować decyzje tam, gdzie są potrzebne, rozwijać pracowników i usuwać przeszkody utrudniające im wykonywanie pracy.
Co ważne, dobry manager nie musi być najlepszym specjalistą w zespole. Powinien natomiast wiedzieć, jak wykorzystać potencjał osób, którymi zarządza.
Zacznij od jasnego określenia celu
Jednym z podstawowych błędów w zarządzaniu jest przekonanie, że pracownicy doskonale wiedzą, czego oczekuje od nich przełożony. Manager przedstawia zadanie podczas spotkania, zespół zaczyna pracę, a po kilku dniach okazuje się, że efekt jest zupełnie inny od oczekiwanego.
Problem nie zawsze wynika ze złego wykonania zadania. Czasami od początku nie było wiadomo, co właściwie oznacza jego dobre wykonanie.
Dlatego warto określać nie tylko samo zadanie, ale również jego cel, termin, oczekiwany rezultat i zakres odpowiedzialności. Pracownik powinien wiedzieć, po czym będzie można stwierdzić, że zadanie zostało zakończone prawidłowo.
Zamiast powiedzieć:
„Przygotuj ofertę dla klienta”.
można sprecyzować:
„Przygotuj do czwartku ofertę obejmującą trzy warianty współpracy. Chcemy pokazać klientowi różnicę pomiędzy rozwiązaniem podstawowym, rozszerzonym i kompleksowym. Przed wysłaniem chciałbym zobaczyć finalną wersję”.
Drugi komunikat pozostawia znacznie mniej miejsca na nieporozumienia.
Manager nie musi wiedzieć wszystkiego
Awans na stanowisko kierownicze często otrzymuje bardzo dobry specjalista. Jeszcze wczoraj sam rozwiązywał problemy techniczne, obsługiwał najważniejszych klientów albo przygotowywał analizy, a dziś ma zarządzać ludźmi, którzy wykonują te zadania.
I właśnie tutaj może pojawić się pułapka.
Manager próbuje nadal być najlepszym specjalistą, a jednocześnie kontrolować pracę kilku czy kilkunastu osób. W efekcie uczestniczy w niemal każdym zadaniu, podejmuje większość decyzji i szybko staje się wąskim gardłem całego zespołu.
Tymczasem pracownik może znać konkretny program, technologię, klienta czy procedurę znacznie lepiej niż jego przełożony. Nie jest to oznaka słabości managera. Przeciwnie – umiejętność korzystania z wiedzy innych jest jedną z podstaw skutecznego przywództwa.
Szerzej opisujemy ten temat w poradniku jakie cechy powinien mieć manager i dlaczego dobry lider nie musi wiedzieć wszystkiego.
Rolą przełożonego nie jest więc udowadnianie, że wie więcej od swoich pracowników. Powinien potrafić zadawać właściwe pytania, oceniać sytuację, wyznaczać priorytety i podejmować decyzje na podstawie informacji dostarczanych przez osoby posiadające odpowiednie kompetencje.
Deleguj odpowiedzialność, a nie tylko zadania
„Zrób prezentację na piątek” niekoniecznie jest delegowaniem. Może być po prostu wydaniem polecenia.
Prawdziwe delegowanie oznacza przekazanie pracownikowi określonego obszaru odpowiedzialności oraz odpowiedniej swobody działania. Manager ustala rezultat, ograniczenia i termin, ale nie musi szczegółowo określać każdego kroku prowadzącego do celu.
Różnicę dobrze pokazuje poniższe zestawienie:
Rozdzielanie zadań | Delegowanie |
|---|---|
pracownik otrzymuje polecenie | pracownik otrzymuje odpowiedzialność za rezultat |
manager określa sposób działania | pracownik może wybrać sposób realizacji |
większość decyzji podejmuje przełożony | część decyzji podejmuje pracownik |
kontrolowany jest proces | większe znaczenie ma rezultat |
niewielka samodzielność | większa autonomia |
Nie oznacza to pozostawienia pracownika bez wsparcia.
Manager nadal odpowiada za funkcjonowanie zespołu i powinien wiedzieć, co dzieje się z ważnym projektem. Zamiast jednak pytać kilka razy dziennie „czy już gotowe?”, może ustalić punkty kontrolne. Przy większym projekcie mogą to być konkretne etapy, po których następuje krótka rozmowa o postępach, ryzykach i kolejnych działaniach.
Delegowanie ma jeszcze jedną zaletę – rozwija ludzi. Pracownik, który stopniowo otrzymuje bardziej odpowiedzialne zadania, uczy się podejmowania decyzji i zdobywa doświadczenie potrzebne do realizowania coraz trudniejszych projektów.
Nie pozwól, żeby wszystko było priorytetem
W niektórych zespołach każde nowe zadanie jest „pilne”. Problem w tym, że jeżeli pięć rzeczy jednocześnie ma najwyższy priorytet, pracownik w praktyce nie ma żadnego priorytetu.
Manager powinien pomagać zespołowi ustalać kolejność działania.
Jeżeli pojawia się nowe, rzeczywiście pilne zadanie, warto jednocześnie powiedzieć, które z dotychczasowych można przesunąć. Dzięki temu pracownik nie musi sam zgadywać, czy ważniejszy jest raport, odpowiedź klientowi, poprawka w projekcie czy przygotowanie materiałów na spotkanie.
Pomocne może być odpowiadanie na cztery pytania:
Co jest obecnie najważniejsze?
Co musi zostać wykonane dzisiaj, a co może poczekać?
Kto odpowiada za podjęcie decyzji?
W jakiej sytuacji problem powinien trafić do managera?
Takie zasady ograniczają chaos i liczbę niepotrzebnych konsultacji.
Rozmawiaj z pracownikami regularnie
Nie wszystkie problemy zespołu widać w wynikach sprzedaży, raportach czy systemie do zarządzania projektami.
Czasami pracownik od kilku tygodni ma problem z określonym zadaniem, ale o nim nie mówi. Ktoś inny zaczyna odczuwać przeciążenie. Jeszcze inna osoba uważa, że jej kompetencje są niewykorzystywane i chciałaby przejąć bardziej odpowiedzialne projekty.
Jeżeli manager rozmawia z pracownikami głównie wtedy, gdy coś jest nie tak, może dowiedzieć się o takich sytuacjach bardzo późno.
Dlatego przydatnym narzędziem są regularne spotkania 1:1. Nie muszą być długie. Ważniejsze od czasu trwania jest to, żeby rzeczywiście dotyczyły pracy konkretnego człowieka, a nie zamieniały się w kolejne spotkanie statusowe.
Można podczas nich poruszać kilka prostych kwestii:
Co ostatnio poszło dobrze?
Co obecnie utrudnia pracę?
Jakie zadanie jest teraz najważniejsze?
Czy potrzebna jest decyzja albo pomoc managera?
Czy pracownik widzi coś, co warto zmienić?
Jakie kompetencje chciałby rozwijać?
Takie rozmowy pozwalają wychwycić problemy wcześniej, ale mają również drugą funkcję – dają managerowi informacje, których nie uzyska z arkusza kalkulacyjnego.
Feedback powinien pojawiać się na bieżąco
Pracownik popełnia ten sam błąd przez trzy miesiące, a podczas okresowej oceny słyszy, że manager od dawna jest niezadowolony z jego pracy.
To fatalny scenariusz.
Jeżeli problem można skorygować dzisiaj, nie ma powodu czekać z rozmową kilka tygodni. Informacja zwrotna jest najbardziej użyteczna wtedy, kiedy pracownik nadal pamięta sytuację, której dotyczy.
Feedback powinien być konkretny.
Zamiast:
„Musisz być dokładniejszy”.
lepiej powiedzieć:
„W dwóch ostatnich raportach zabrakło danych dotyczących kosztów. Przed wysłaniem kolejnego sprawdź proszę, czy wszystkie sekcje zostały uzupełnione”.
W pierwszym przypadku pracownik otrzymuje ogólną ocenę. W drugim dokładnie wie, co było problemem i jakiego zachowania oczekuje manager.
Ta sama zasada dotyczy pochwał. „Dobra robota” jest przyjemnym komunikatem, ale niewiele mówi. Znacznie bardziej wartościowa będzie informacja: „Bardzo dobrze poprowadziłeś rozmowę z tym klientem. Zamiast od razu proponować rabat, najpierw ustaliłeś, co naprawdę jest dla niego problemem”.
Pracownik dowiaduje się wtedy, co konkretnie zrobił dobrze.
Nie rozwiązuj każdego problemu za zespół
To jeden z paradoksów zarządzania. Manager chce pomóc pracownikom, więc odpowiada na każde pytanie i natychmiast rozwiązuje każdy zgłoszony problem. Z czasem może jednak doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy przestają samodzielnie szukać rozwiązań.
Pojawia się problem? Idziemy do szefa.
Pojawia się trudna decyzja? Idziemy do szefa.
Klient powiedział coś nieprzewidzianego? Ponownie idziemy do szefa.
Manager zaczyna być potrzebny przy każdej drobnej sprawie, a zespół traci samodzielność.
Dlatego czasami zamiast udzielić natychmiastowej odpowiedzi, warto zapytać:
„Jak ty byś to rozwiązał?”
Jeżeli pracownik przedstawia kilka możliwości, można pójść krok dalej: „Które rozwiązanie uważasz za najlepsze i dlaczego?”
Manager nadal może skorygować decyzję, zwrócić uwagę na ryzyko albo zaproponować inne rozwiązanie. Różnica polega na tym, że pracownik najpierw sam analizuje sytuację. Z czasem podobne problemy będzie potrafił rozwiązywać bez pomocy przełożonego.
Dopasuj sposób zarządzania do człowieka
Nie każdy pracownik potrzebuje takiego samego poziomu kontroli i wsparcia.
Osoba rozpoczynająca pierwszą pracę może oczekiwać dokładnych instrukcji, częstych rozmów i szybkiej informacji zwrotnej. Doświadczony specjalista może odebrać identyczne zachowanie managera jako niepotrzebną kontrolę.
Dlatego dobry sposób zarządzania powinien uwzględniać kompetencje, doświadczenie i stopień samodzielności konkretnej osoby.
Sytuacja pracownika | Podejście managera |
|---|---|
Nowy pracownik | jasne instrukcje, częstsze rozmowy i wsparcie |
Osoba zdobywająca doświadczenie | stopniowe zwiększanie samodzielności |
Samodzielny specjalista | cel, odpowiedzialność i duża autonomia |
Ekspert | koncentracja na rezultatach i konsultacje w kluczowych sprawach |
Pracownik mający trudności | diagnoza przyczyny, konkretne oczekiwania i plan poprawy |
Nie oznacza to nierównego traktowania. Oznacza dostosowanie sposobu współpracy do sytuacji.
Kontroluj rezultaty, a nie każdą minutę pracy
Kontrola jest potrzebna. Micromanagement – nie.
Manager musi wiedzieć, czy projekty zmierzają w dobrym kierunku, czy terminy są realne i czy klient otrzyma to, co zostało uzgodnione. Nie musi jednak obserwować każdego ruchu pracownika.
Dobrym rozwiązaniem jest ustalenie punktów kontrolnych zamiast ciągłego kontrolowania.
Przykładowo projekt ma zostać zakończony za trzy tygodnie. Zamiast codziennie pytać o postęp, manager może ustalić trzy etapy i po każdym z nich sprawdzić rezultat. Jeśli wszystko przebiega zgodnie z planem, pracownik działa dalej samodzielnie. Jeżeli pojawia się problem, można odpowiednio wcześnie zareagować.
Taki model daje pracownikowi autonomię, ale jednocześnie nie pozbawia managera kontroli nad projektem.
Naucz się prowadzić trudne rozmowy
Nie każdą sytuację można rozwiązać pochwałą i dodatkowym wsparciem.
Czasami pracownik regularnie nie dotrzymuje terminów. Innym razem ignoruje ustalenia zespołu, powoduje konflikty albo mimo wcześniejszych rozmów nie osiąga oczekiwanych rezultatów.
Odkładanie trudnej rozmowy zazwyczaj pogarsza sytuację.
Manager powinien opierać taką rozmowę na faktach, a nie na etykietowaniu człowieka. Zamiast stwierdzić „jesteś nieodpowiedzialny”, można wskazać konkretne zdarzenia, ich konsekwencje i oczekiwaną zmianę.
Pomocna może być konstrukcja:
sytuacja → konkretne zachowanie → konsekwencja → oczekiwanie → ustalenie dalszych działań.
Dzięki temu rozmowa dotyczy problemu, który można rozwiązać, zamiast zamieniać się w ocenę osobowości pracownika.
Konfliktu w zespole nie zawsze trzeba się bać
Różnica zdań może być wartościowa.
Dwóch specjalistów może mieć zupełnie inne pomysły na rozwiązanie tego samego problemu. Jeżeli potrafią przedstawić argumenty i wspólnie ocenić możliwości, konflikt merytoryczny może doprowadzić do lepszej decyzji.
Problem zaczyna się wtedy, gdy spór przenosi się z pomysłów na ludzi.
„Nie zgadzam się z tym rozwiązaniem” to coś zupełnie innego niż „z tobą nigdy nie da się pracować”.
Manager powinien reagować szczególnie wtedy, gdy konflikt zaczyna wpływać na komunikację, współpracę lub pozostałych członków zespołu. Warto ustalić fakty, wysłuchać obu stron, określić wspólny cel i dopiero później szukać rozwiązania.
Doceniaj ludzi, zanim zaczną się zastanawiać, czy ktoś zauważa ich pracę
W wielu firmach dobrze wykonane zadanie traktowane jest jako norma, natomiast każde potknięcie natychmiast przyciąga uwagę.
Z punktu widzenia managera warto zachować większą równowagę.
Docenienie nie musi oznaczać premii, nagrody czy publicznej pochwały przed całą firmą. Czasami wystarczy powiedzieć pracownikowi, że dobrze poradził sobie z trudną sytuacją i wskazać, co dokładnie było wartościowe.
Szczególnie istotne jest zauważanie działań, które manager chciałby widzieć częściej: samodzielnego rozwiązania problemu, pomocy innemu członkowi zespołu, przejęcia odpowiedzialności czy dobrego kontaktu z klientem.
Rozwijaj pracowników, a nie tylko wykorzystuj ich obecne kompetencje
Zespół, który dzisiaj działa dobrze, niekoniecznie będzie przygotowany na zadania, które pojawią się za rok.
Technologie się zmieniają. Powstają nowe narzędzia. Klienci mają inne oczekiwania. Niektóre czynności są automatyzowane, a na znaczeniu zyskują nowe kompetencje.
Manager powinien więc patrzeć nie tylko na bieżące wyniki, ale również na rozwój ludzi.
Może odbywać się on poprzez szkolenia, warsztaty, mentoring, coaching, udział w nowych projektach, pracę z bardziej doświadczonym specjalistą czy stopniowe powierzanie bardziej odpowiedzialnych zadań. Ważne, aby rozwój wynikał z rzeczywistych potrzeb pracownika i organizacji, a nie sprowadzał się do przypadkowego wysyłania ludzi na kursy.
Czasami najlepszym szkoleniem będzie właśnie nowe zadanie – pod warunkiem że pracownik otrzyma odpowiednie wsparcie.
Najczęstsze błędy w zarządzaniu zespołem
Nawet doświadczeni managerowie mogą wypracować nawyki, które z czasem ograniczają samodzielność pracowników. Szczególnie warto uważać na:
Brak jasno określonych oczekiwań – pracownicy wiedzą, co mają robić, ale nie wiedzą, jaki rezultat jest oczekiwany.
Micromanagement – przełożony chce decydować o każdym szczególe pracy.
Brak priorytetów – wszystko jest jednocześnie ważne i pilne.
Unikanie trudnych rozmów – problemy są odkładane, aż stają się poważne.
Rozwiązywanie wszystkich problemów za pracowników – zespół stopniowo traci samodzielność.
Feedback wyłącznie wtedy, gdy coś pójdzie źle – dobre zachowania pozostają niezauważone.
Jednakowe podejście do wszystkich pracowników – bez uwzględnienia doświadczenia i kompetencji.
Brak delegowania odpowiedzialności – manager rozdaje zadania, ale wszystkie decyzje zachowuje dla siebie.
Przekonanie, że szef musi mieć zawsze rację – wiedza zespołu przestaje być wykorzystywana.
Koncentracja wyłącznie na wynikach krótkoterminowych – bez rozwijania kompetencji potrzebnych w przyszłości.
Niektóre z tych zachowań mogą nawet początkowo przynosić dobre rezultaty. Manager osobiście rozwiązuje problemy, poprawia pracowników i pilnuje każdego projektu, więc wszystko zostaje wykonane. Trudności pojawiają się wraz ze wzrostem zespołu – jedna osoba nie jest już w stanie uczestniczyć w każdej decyzji.
Jak sprawdzić, czy dobrze zarządzasz zespołem?
Warto od czasu do czasu spojrzeć na własny sposób zarządzania z innej perspektywy.
Można zadać sobie kilka pytań:
Czy pracownicy wiedzą, jakie są obecnie najważniejsze cele?
Czy potrafią podejmować decyzje bez każdorazowej zgody managera?
Czy wiedzą, w jakich sytuacjach powinni poprosić o pomoc?
Czy regularnie otrzymują konkretną informację zwrotną?
Czy manager zna problemy zespołu, zanim staną się kryzysem?
Czy pracownicy mają możliwość rozwijania kompetencji?
Czy odpowiedzialność jest rzeczywiście delegowana?
Czy zespół potrafi sprawnie funkcjonować podczas nieobecności przełożonego?
Ostatnie pytanie jest szczególnie interesujące.
Jeżeli jednodniowa nieobecność managera powoduje zatrzymanie projektów, kilkanaście oczekujących decyzji i serię telefonów z pytaniem „co mamy zrobić?”, może to oznaczać, że zespół jest zbyt mocno uzależniony od jednej osoby.
Dobry manager buduje zespół, który potrafi działać samodzielnie
Skuteczne zarządzanie zespołem nie polega na tym, aby manager był najbardziej zapracowaną osobą w firmie. Nie powinno również prowadzić do sytuacji, w której każda decyzja, wiadomość do klienta czy drobna zmiana wymaga jego akceptacji.
Dobry manager tworzy system, w którym ludzie znają cele, rozumieją swoją odpowiedzialność, potrafią podejmować decyzje i wiedzą, kiedy potrzebują wsparcia. Jednocześnie otrzymują informację zwrotną, mają możliwość rozwijania kompetencji i wiedzą, czego oczekuje od nich organizacja.
Paradoksalnie jednym z najlepszych dowodów skutecznego zarządzania jest więc sytuacja, w której zespół potrafi dobrze pracować również wtedy, gdy managera przez chwilę nie ma.
Nie oznacza to, że przełożony staje się niepotrzebny. Jego rola po prostu się zmienia. Zamiast człowieka, który rozwiązuje każdy problem, staje się osobą wyznaczającą kierunek, rozwijającą ludzi, podejmującą kluczowe decyzje i tworzącą warunki, w których specjaliści mogą dobrze wykonywać swoją pracę.
