Nowy system informatyczny, reorganizacja działu, wdrożenie sztucznej inteligencji, inne oczekiwania klientów — każda z tych zmian może mieć biznesowe uzasadnienie. Dla pracowników oznacza jednak również konieczność porzucenia części przyzwyczajeń, opanowania nowych umiejętności i odnalezienia się w sytuacji, w której nie wszystko jest jasne. Właśnie wtedy szczególnego znaczenia nabiera rola menedżera. Od sposobu, w jaki wyjaśni decyzje, zorganizuje pracę i odpowie na obawy zespołu, może zależeć przebieg całego wdrożenia. Przywództwo coraz częściej wymaga więc łączenia odpowiedzialności za wyniki z umiejętnością prowadzenia ludzi przez niepewność.
Taki kierunek wyłania się z publicznego podsumowania raportu „Rok Przywództwa 2026” Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. Badanie przeprowadzono w listopadzie 2025 roku wśród 400 przedstawicieli kadry zarządzającej z małych, średnich i dużych przedsiębiorstw. GFKM zwraca uwagę na kumulację zmian, wydolność organizacji oraz potrzebę utrzymania zaangażowania zespołów. Wśród przedstawionych wniosków szczególnie istotne miejsce zajmuje włączanie pracowników w projektowanie nowych rozwiązań. To ważna wskazówka dla firm planujących rozwój kompetencji menedżerskich: przygotowanie lidera do transformacji powinno obejmować zarówno organizację wdrożenia, jak i pracę z ludźmi, których ono dotyczy.
Zmianę najłatwiej opisać w harmonogramie. Znacznie trudniej uwzględnić w nim wszystkie pytania, które pojawią się po stronie pracowników. Czy nowe narzędzie rzeczywiście ułatwi wykonywanie obowiązków? Ile czasu zajmie nauka? Kto pomoże, gdy pojawią się błędy? Czy dotychczasowe doświadczenie nadal będzie potrzebne? Menedżer powinien umieć rozpoznać te wątpliwości i odnieść się do nich w sposób konkretny. Ogólne zapewnienia o rozwoju firmy mogą okazać się niewystarczające, jeśli pracownik nie wie, jak od poniedziałku ma realizować swoje zadania. Dlatego jedną z podstawowych kompetencji lidera staje się przekładanie celów organizacji na zrozumiałe ustalenia dotyczące codziennej pracy.
Dobra komunikacja wymaga również uczciwego określenia granic własnej wiedzy. Podczas reorganizacji menedżer nie zawsze zna odpowiedzi na wszystkie pytania, a część decyzji może zależeć od wyników pilotażu lub ustaleń zarządu. W takiej sytuacji warto jasno powiedzieć, co zostało już rozstrzygnięte, co pozostaje otwarte i kiedy zespół otrzyma kolejne informacje. Pracownicy potrzebują możliwości zadawania pytań oraz sprawdzania, jak zapowiedzi przekładają się na rzeczywistość. Rozmowa o zmianie powinna więc towarzyszyć wdrożeniu także po spotkaniu inaugurującym projekt — szczególnie wtedy, gdy pierwsze doświadczenia ujawniają problemy pominięte w pierwotnym planie.
Równie ważna jest umiejętność słuchania. Osoby wykonujące dany proces na co dzień mogą dostrzegać ryzyka, których nie widać z perspektywy prezentacji projektowej. Wiedzą, w którym miejscu powstają opóźnienia, jakie informacje najczęściej giną i czego potrzebuje klient, gdy standardowa procedura okazuje się niewystarczająca. Włączenie ich w projektowanie zmiany może przyjąć prostą formę: warsztatu, testów nowego rozwiązania, konsultacji procedury lub zebrania uwag po pierwszych tygodniach pracy. Rolą lidera jest przy tym określenie rzeczywistego zakresu wpływu zespołu. Jeśli termin wdrożenia został ustalony, warto powiedzieć to otwarcie, jednocześnie wskazując elementy, które pracownicy mogą współtworzyć.
Przy wielu równoległych inicjatywach szczególnego znaczenia nabiera ustalanie priorytetów. Nowe zadania często trafiają do tego samego zespołu, który nadal odpowiada za bieżącą obsługę klientów, sprzedaż czy realizację projektów. Menedżer musi ocenić, ile pracy można wykonać w dostępnym czasie, które obowiązki wymagają przesunięcia i gdzie potrzebne są dodatkowe zasoby. Praktycznym sprawdzianem przywództwa staje się wtedy umiejętność uzgodnienia z przełożonymi realnego zakresu działania. Samo przekazanie pracownikom kolejnego terminu nie rozwiązuje problemu ograniczonej dostępności ludzi. Potrzebne są decyzje dotyczące kolejności zadań, odpowiedzialności i czasu przeznaczonego na naukę.
Znaczenie uczenia się potwierdza szerszy kontekst rynku pracy. Według „Future of Jobs Report 2025” World Economic Forum pracodawcy przewidują, że do 2030 roku przeciętnie 39% obecnego zestawu umiejętności pracowników ulegnie przekształceniu lub dezaktualizacji. Raport wskazuje również na znaczenie odporności, elastyczności, zdolności adaptacji oraz przywództwa i wpływu społecznego. Są to prognozy badanych pracodawców, ale dobrze pokazują skalę oczekiwań wobec rozwoju zawodowego. Dla menedżera oznacza to konieczność rozpoznawania potrzeb kompetencyjnych zespołu i tworzenia warunków, w których pracownicy mogą zdobywać doświadczenie, zadawać pytania oraz ćwiczyć nowe sposoby działania.
Przygotowania potrzebują także sami liderzy. Gallup, przywołując dane z „State of the Global Workplace 2025”, podaje, że tylko 44% menedżerów na świecie deklarowało udział w szkoleniu z zarządzania kiedykolwiek w swojej karierze. To wynik globalny, którego nie należy odnosić bezpośrednio do Polski, jednak skłania on do ważnego pytania: czy wraz z odpowiedzialnością za zespół pracownik otrzymuje odpowiednie przygotowanie? Wiedza ekspercka i dobre wyniki na wcześniejszym stanowisku są cenne, lecz kierowanie ludźmi wymaga dodatkowych umiejętności — prowadzenia rozmów, delegowania zadań, udzielania informacji zwrotnej i podejmowania decyzji w sytuacjach konfliktowych.
Szkolenia menedżerskie warto zatem budować wokół sytuacji, z którymi uczestnicy rzeczywiście spotykają się w pracy. Rozmowa z pracownikiem obawiającym się automatyzacji, spotkanie zespołu przeciążonego wdrożeniem czy konieczność zmiany wcześniejszych ustaleń to dobre punkty wyjścia do ćwiczeń. Uczestnik może sprawdzić sposób prowadzenia rozmowy, otrzymać informację zwrotną i przygotować rozwiązanie do zastosowania we własnym zespole. Przydatnym uzupełnieniem są konsultacje po szkoleniu, mentoring oraz analiza pierwszych prób wdrożenia nowych umiejętności. Dzięki temu rozwój lidera wiąże się z konkretnymi decyzjami i zachowaniami w miejscu pracy.
Skuteczność takich działań zależy również od warunków tworzonych przez firmę. Menedżer potrzebuje dostępu do informacji, jasnego zakresu uprawnień oraz możliwości zgłaszania trudności. Jeśli ma wspierać zespół w nauce, powinien dysponować czasem i zasobami, które pozwolą ją zorganizować. W codziennej praktyce kompetencje przywódcze można rozpoznać po konkretnych działaniach: wyjaśnieniu celu, wysłuchaniu uwag, uporządkowaniu obowiązków i skorygowaniu planu, gdy doświadczenia zespołu wskazują taką potrzebę. Właśnie te umiejętności warto rozwijać, przygotowując menedżerów do kolejnych zmian.
