Awans na stanowisko managerskie bardzo często otrzymuje osoba, która wcześniej była jednym z najlepszych specjalistów w swoim zespole. Zna procesy, klientów, narzędzia i typowe problemy lepiej niż większość współpracowników, dlatego naturalnie wydaje się dobrym kandydatem do kierowania innymi. Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy po awansie nadal próbuje funkcjonować przede wszystkim jako ekspert. Nadal sam rozwiązuje najtrudniejsze problemy, poprawia pracę innych, uczestniczy w niemal każdej decyzji i opiera swoją wartość głównie na tym, że wie więcej od zespołu. W krótkiej perspektywie może to nawet działać, bo doświadczenie pozwala szybko reagować i podejmować trafne decyzje. Z czasem jednak taki model zaczyna ograniczać zarówno managera, jak i zespół, ponieważ coraz więcej spraw wymaga jego osobistego zaangażowania.
Rola managera jest inna niż rola specjalisty. Ekspert osiąga wyniki głównie dzięki własnej wiedzy i jakości własnej pracy, natomiast manager coraz częściej osiąga je poprzez innych ludzi. Nie oznacza to, że wiedza ekspercka przestaje mieć znaczenie. Nadal pomaga rozumieć problemy, oceniać ryzyko, rozmawiać ze specjalistami i podejmować decyzje. Zmienia się jednak jej funkcja. Dla managera wiedza powinna być narzędziem wspierającym przywództwo, a nie podstawowym sposobem wykonywania pracy całego zespołu.
Dlaczego najlepsi eksperci nie zawsze zostają najlepszymi managerami?
Dobry specjalista zazwyczaj jest przyzwyczajony do samodzielności. Otrzymuje problem, analizuje go i znajduje rozwiązanie, a im większe ma doświadczenie, tym szybciej potrafi ocenić sytuację i wybrać właściwe działanie. Właśnie dlatego awans takiej osoby wydaje się logiczny. Firma chce wykorzystać jej wiedzę na większą skalę. Po awansie okazuje się jednak, że sukces zależy już od innych umiejętności. Manager musi ustalać priorytety, rozdzielać odpowiedzialność, prowadzić trudne rozmowy, przekazywać informację zwrotną, rozwijać pracowników, podejmować decyzje przy niepełnych danych i reagować na konflikty. Musi również zaakceptować, że nie każda osoba w zespole będzie wykonywać zadania dokładnie tak, jak zrobiłby to on sam.
Center for Creative Leadership zwraca uwagę, że umiejętności techniczne, dzięki którym pracownik odniósł sukces jako specjalista, nie wystarczają automatycznie do osiągnięcia sukcesu w roli przywódczej. W nowej roli konieczna jest zmiana sposobu myślenia: z osobistego wykonywania pracy na umożliwianie innym osiągania wyników. To często trudny moment, bo nowy manager musi częściowo zrezygnować z tego, co przez lata budowało jego zawodową pozycję. Zamiast być osobą, która zawsze zna odpowiedź, powinien coraz częściej stawać się osobą, która pomaga innym dochodzić do dobrych odpowiedzi.
Pułapka eksperta – kiedy wiedza zaczyna przeszkadzać?
Duża wiedza jest wartością, ale może również stać się pułapką. Manager z wieloletnim doświadczeniem może zacząć zakładać, że skoro wielokrotnie rozwiązywał podobny problem, zna najlepszą odpowiedź również teraz. Wtedy łatwo przestaje słuchać zespołu, szybciej odrzuca nowe rozwiązania i nieświadomie buduje przekonanie, że jego sposób działania jest jedynym właściwym. Harvard Business Review opisuje podobne zjawisko jako pułapkę eksperta. Im bardziej ktoś jest przekonany o własnej wiedzy, tym większe istnieje ryzyko, że przestanie zadawać pytania, testować nowe pomysły i uwzględniać perspektywy osób mających inne doświadczenia.
Wyobraźmy sobie managera, który przez piętnaście lat pracował w sprzedaży i świetnie zna swoją branżę. Pracownik proponuje nowe podejście do pozyskiwania klientów. Manager może zareagować: „Próbowaliśmy tego kilka lat temu i nie działało”. Może mieć rację, ale warunki rynkowe, narzędzia i zachowania klientów mogły się zmienić. Wiedza managera jest więc cenna, jeśli służy do zadawania lepszych pytań, a nie do zamykania dyskusji. Dobry manager powinien korzystać ze swojej ekspertyzy jako punktu odniesienia, ale pozostawiać przestrzeń na nowe rozwiązania i doświadczenia innych osób.
Czy manager powinien być najlepszym specjalistą w zespole?
Nie, a w wielu zespołach byłoby to wręcz nierealne. Manager IT może zarządzać programistami, administratorami, specjalistami od bezpieczeństwa i analitykami danych. Trudno oczekiwać, że będzie najlepszy jednocześnie we wszystkich tych dziedzinach. Dyrektor marketingu może odpowiadać za SEO, media społecznościowe, kampanie płatne, content marketing, analitykę i automatyzację. Nie musi wykonywać każdego z tych zadań lepiej od swoich pracowników. Powinien natomiast rozumieć pracę zespołu na takim poziomie, aby potrafić zadawać właściwe pytania, oceniać ryzyko, rozumieć argumenty ekspertów i podejmować decyzje.
Można więc powiedzieć, że manager powinien być wystarczająco dobrym ekspertem, żeby rozumieć odpowiedzi, ale niekoniecznie najlepszym ekspertem, który zawsze zna je pierwszy. To szczególnie ważne w zespołach złożonych z wysoko wyspecjalizowanych pracowników. Jeśli manager próbuje udowadniać swoją wartość poprzez konkurowanie z nimi wiedzą, może ograniczać ich samodzielność i inicjatywę. Znacznie lepiej wykorzystać ich ekspertyzę na rzecz całego zespołu. Właśnie dlatego dobry lider nie musi wiedzieć wszystkiego. Powinien natomiast wiedzieć, komu zaufać, jakie pytania zadać i kiedy potrzebuje dodatkowej opinii.
Kiedy wiedza ekspercka managera jest szczególnie ważna?
Nie warto popadać w drugą skrajność i twierdzić, że wiedza merytoryczna przestaje być potrzebna. W wielu sytuacjach pozostaje bardzo ważna. Manager, który nie rozumie podstaw pracy swojego zespołu, może mieć problem z oceną terminów, trudności z rozpoznaniem ryzyka albo może podejmować decyzje oderwane od realiów operacyjnych. Ekspertyza jest szczególnie przydatna wtedy, gdy zespół składa się z osób mniej doświadczonych. Manager musi wtedy częściej pełnić rolę mentora, pomagać w rozwiązywaniu trudniejszych problemów i przekazywać wiedzę. W zespołach bardzo doświadczonych proporcje mogą być inne. Pracownicy posiadają głęboką wiedzę specjalistyczną, dlatego manager powinien bardziej koncentrować się na koordynacji, komunikacji i priorytetach.
Wiedza branżowa jest również ważna podczas podejmowania decyzji strategicznych. Manager powinien rozumieć konsekwencje wyborów i potrafić odróżnić ryzyko realne od problemu, który można łatwo rozwiązać. Powinien też umieć reprezentować zespół wobec innych działów i bronić realistycznych terminów oraz potrzebnych zasobów. Wiedza ekspercka nie jest więc czymś, z czego manager powinien rezygnować. Powinna jednak wspierać jego rolę, a nie ją zastępować.
Kiedy ważniejsza staje się rola lidera?
Im większy zespół i zakres odpowiedzialności, tym mniej czasu manager może przeznaczać na wykonywanie pracy specjalistycznej. Jeśli zarządza kilkoma osobami, być może nadal regularnie uczestniczy w zadaniach operacyjnych. Jeśli odpowiada za kilkadziesiąt osób albo kilka zespołów, taki model przestaje być możliwy. Jego głównym zadaniem staje się wtedy tworzenie warunków, w których inni potrafią osiągać wyniki. Trzeba jasno ustalać kierunek, priorytety i odpowiedzialność, usuwać przeszkody, podejmować decyzje, rozwijać ludzi i dbać o współpracę.
Gallup od lat wskazuje na zmianę roli managera z tradycyjnego „szefa”, który kontroluje pracę, w kierunku osoby pełniącej funkcję coacha. Skuteczny manager powinien pomagać pracownikom rozumieć oczekiwania, rozwijać mocne strony, regularnie rozmawiać o postępach i budować odpowiedzialność za wyniki. To właśnie dlatego współczesne kompetencje nowoczesnego lidera obejmują znacznie więcej niż samą znajomość branży czy procesów. Im wyżej w strukturze znajduje się manager, tym bardziej jego wartość zależy od tego, czy potrafi wykorzystać wiedzę i potencjał innych ludzi.
Ekspert rozwiązuje problem, lider rozwija ludzi, którzy potrafią go rozwiązać
To jedna z najważniejszych różnic między obiema rolami. Jeżeli pracownik przychodzi do eksperta z problemem, ekspert często natychmiast wskazuje rozwiązanie. Jest to naturalne, szczególnie jeśli odpowiedź wydaje mu się oczywista. Z perspektywy krótkoterminowej takie działanie jest bardzo efektywne, ale jeśli powtarza się stale, pracownik zaczyna przyzwyczajać się do tego, że każdą trudniejszą sytuację należy przekazać przełożonemu.
Manager powinien więc czasami zatrzymać się przed podaniem gotowej odpowiedzi. Może zapytać, jak pracownik sam rozwiązałby problem, jakie widzi opcje, które rozwiązanie uważa za najlepsze i jakie dostrzega ryzyka. W ten sposób manager nie tylko rozwiązuje bieżącą sytuację, ale rozwija zdolność pracownika do radzenia sobie z podobnymi problemami w przyszłości. Jeśli za każdym razem poda gotową odpowiedź, stanie się osobą niezbędną przy każdej decyzji. Krótko mówiąc, ekspert może być dumny z tego, że zna rozwiązanie. Lider powinien być również dumny z tego, że jego zespół potrafi znaleźć je bez niego.
Delegowanie to jeden z najtrudniejszych momentów przejścia od eksperta do lidera
Dla wielu nowych managerów delegowanie jest trudne właśnie dlatego, że nadal są bardzo dobrymi specjalistami. Widzą zadanie i wiedzą, jak wykonać je szybko. Kiedy pracownik potrzebuje więcej czasu albo wybiera inną metodę, pojawia się pokusa, żeby przejąć zadanie. „Sam zrobię to szybciej” może być prawdziwe dzisiaj, ale jeśli manager zawsze będzie postępował w ten sposób, za pół roku sytuacja się nie zmieni. Nadal będzie musiał robić wszystko sam, a zespół nie nauczy się przejmować coraz bardziej złożonej odpowiedzialności.
Dlatego delegowanie jest nie tylko sposobem na odciążenie managera. Jest również metodą rozwijania kompetencji pracowników. Manager powinien zaakceptować, że proces uczenia się wymaga czasu i że ktoś może wykonać zadanie inaczej, niekoniecznie gorzej. Więcej o tym, jak przekazywać zadania bez utraty kontroli nad rezultatem, opisujemy w poradniku Jak delegować zadania, żeby nie stracić kontroli nad zespołem?.
Manager jako coach – dlaczego pytania stają się ważniejsze od gotowych odpowiedzi?
Wraz ze wzrostem odpowiedzialności managera coraz większe znaczenie ma umiejętność prowadzenia rozmów rozwojowych. Nie chodzi o to, aby przełożony przestał dzielić się wiedzą. Powinien jednak nauczyć się rozpoznawać, kiedy pracownik potrzebuje konkretnej odpowiedzi, a kiedy warto pozwolić mu dojść do niej samodzielnie. To szczególnie ważne w przypadku bardziej doświadczonych pracowników, którzy mają już wystarczającą wiedzę, aby samodzielnie analizować sytuację, ale potrzebują przestrzeni i zaufania.
Dobrym przykładem jest problem klienta. Jeśli pracownik pyta: „Co mam mu odpowiedzieć?”, manager może podyktować gotową wiadomość. Druga możliwość to zapytać: „Jaką odpowiedź proponujesz i jaki efekt chcesz osiągnąć?”. Jeśli propozycja jest dobra, pracownik zyskuje potwierdzenie własnych kompetencji. Jeśli wymaga korekty, manager może wyjaśnić, co warto zmienić i dlaczego. W ten sposób wiedza ekspercka managera nadal jest wykorzystywana, ale służy do rozwijania innych ludzi, zamiast zastępować ich samodzielność.
Jak AI zmienia rolę managera?
Rozwój sztucznej inteligencji dodatkowo przyspiesza zmianę roli osób zarządzających. Coraz więcej informacji, analiz i propozycji rozwiązań można uzyskać znacznie szybciej niż jeszcze kilka lat temu. Sama zdolność do posiadania wiedzy przestaje więc być tak silnym wyróżnikiem, jak kiedyś. Nie oznacza to, że wiedza przestaje mieć znaczenie. Wręcz przeciwnie – jest potrzebna do oceny jakości odpowiedzi generowanych przez systemy AI, rozpoznawania błędnych założeń i właściwego formułowania problemów.
Jednocześnie rośnie znaczenie kompetencji, które trudno sprowadzić do samego wyszukania informacji. Manager musi ocenić, jaki problem naprawdę wymaga rozwiązania, które zadania mogą zostać zautomatyzowane, gdzie konieczna jest decyzja człowieka i jak wykorzystać wiedzę osób o różnych specjalizacjach. World Economic Forum zwraca uwagę na rosnące znaczenie kompetencji przywódczych i umiejętności skoncentrowanych na człowieku w środowisku pracy coraz silniej wykorzystującym AI. To kolejny argument przemawiający za tym, że współczesny manager nie może budować swojej pozycji wyłącznie na tym, że posiada więcej informacji niż jego pracownicy.
Manager nie musi znać odpowiedzi, ale powinien umieć ocenić rezultat
Manager nie musi samodzielnie napisać kodu, żeby ocenić, czy projekt technologiczny zmierza w dobrym kierunku. Nie musi tworzyć każdej kampanii marketingowej, żeby sprawdzać, czy realizuje ona cele biznesowe. Nie musi osobiście prowadzić każdej rozmowy sprzedażowej, aby analizować skuteczność zespołu handlowego. Powinien jednak wiedzieć, jakie pytania zadać i jakie sygnały świadczą o tym, że coś zmierza w niewłaściwym kierunku.
Czy rezultat odpowiada celowi? Czy założenia były właściwe? Jakie są ryzyka? Jak zmierzymy efekt? Czy istnieją lepsze alternatywy? Czy dane potwierdzają wnioski? W tym sensie rola managera przesuwa się z „osoby posiadającej wszystkie odpowiedzi” do „osoby, która potrafi stworzyć warunki do podejmowania dobrych decyzji”. To subtelna, ale bardzo ważna różnica.
Czy każdy ekspert powinien zostać managerem?
Nie, i firmy coraz częściej powinny brać to pod uwagę. Świetny specjalista może czerpać satysfakcję z rozwiązywania złożonych problemów, rozwijania technologii albo zdobywania coraz głębszej wiedzy. Po awansie managerskim jego dzień zaczyna jednak wyglądać inaczej. Pojawiają się spotkania, rozmowy z pracownikami, rozwiązywanie konfliktów, planowanie, rekrutacja, oceny, decyzje personalne i odpowiedzialność za wyniki innych osób. Nie każdy chce wykonywać taką pracę i nie każdy będzie czuł się w niej dobrze.
Dlatego wartościowym rozwiązaniem są podwójne ścieżki kariery. Pracownik może rozwijać się jako manager albo jako coraz bardziej zaawansowany ekspert. Dzięki temu awans nie musi oznaczać automatycznie zarządzania ludźmi. To również ważna wskazówka dla samych specjalistów. Zanim zdecydują się na stanowisko kierownicze, warto zadać sobie pytanie: czy naprawdę chcę rozwijać innych ludzi, czy przede wszystkim chcę dalej pogłębiać własną specjalizację?
Jak przejść od eksperta do lidera?
Zmiana nie polega na rezygnacji z dotychczasowej wiedzy. Chodzi o zmianę sposobu jej wykorzystywania. Pierwszym krokiem jest odejście od mierzenia własnej wartości liczbą problemów rozwiązanych osobiście. Manager powinien coraz częściej pytać: ile problemów mój zespół potrafi już rozwiązać bez mojego udziału? To znacznie lepszy wskaźnik dojrzałości zespołu niż liczba spraw, które przełożony potrafi osobiście naprawić.
Drugim krokiem jest delegowanie coraz większej odpowiedzialności. Nie wystarczy przekazywać prostych czynności i zachowywać wszystkie istotne decyzje dla siebie. Jeśli pracownicy mają się rozwijać, muszą otrzymywać również zadania wymagające oceny sytuacji i podejmowania decyzji. Trzecim elementem jest nauka udzielania feedbacku i prowadzenia rozmów rozwojowych. Współczesny manager powinien potrafić zarówno jasno wskazać problem, jak i pomóc pracownikowi znaleźć sposób jego rozwiązania.
Ważna jest również umiejętność tworzenia jasnych celów i komunikowania priorytetów. Nawet bardzo kompetentny zespół może działać nieskutecznie, jeśli każdy pracuje w innym kierunku. Dlatego skuteczne zarządzanie zespołem wymaga połączenia wiedzy merytorycznej z komunikacją, delegowaniem, feedbackiem i świadomym przywództwem.
Ekspert czy lider – która rola jest dziś ważniejsza?
Nie ma jednej odpowiedzi pasującej do każdego stanowiska. Manager technicznego zespołu badawczego prawdopodobnie będzie potrzebował większej wiedzy eksperckiej niż osoba zarządzająca dużym, interdyscyplinarnym działem. Początkujący zespół może wymagać większego wsparcia merytorycznego niż grupa doświadczonych specjalistów. Znaczenie obu ról zależy więc od kontekstu, etapu rozwoju zespołu, branży i zakresu odpowiedzialności.
Można jednak zauważyć wyraźną prawidłowość: wraz ze wzrostem zakresu odpowiedzialności rośnie znaczenie przywództwa, a maleje znaczenie osobistego wykonywania pracy eksperckiej. Na początku kariery człowiek buduje wartość głównie dzięki temu, co sam potrafi zrobić. Manager musi nauczyć się budować wartość również dzięki temu, co potrafią zrobić ludzie wokół niego.
Podsumowanie – wiedza daje wiarygodność, ale przywództwo pozwala skalować wyniki
Wiedza ekspercka nadal jest bardzo ważnym atutem managera. Pomaga rozumieć problemy, oceniać ryzyko i podejmować rozsądne decyzje. Nie powinna jednak powodować, że manager próbuje być najlepszym specjalistą w każdej dziedzinie i osobiście rozwiązuje wszystkie trudniejsze problemy. Największa zmiana po przejściu do roli managerskiej polega na tym, że sukces coraz mniej zależy od tego, ile rzeczy manager zrobi sam, a coraz bardziej od tego, jak działa jego zespół.
Dobry manager powinien więc zachować ciekawość eksperta, ale jednocześnie rozwijać umiejętności lidera: słuchać, zadawać pytania, delegować, udzielać feedbacku, rozwijać ludzi i podejmować decyzje. Wiedza pozwala managerowi dobrze rozumieć pracę. Przywództwo pozwala sprawić, żeby dobra praca była wykonywana nie przez jedną osobę, lecz przez cały zespół.
