Jeszcze kilka lat temu wybór szkolenia w wielu firmach zaczynał się od przeglądania katalogu dostępnych kursów. Menedżer znajdował interesujący temat, dział HR wybierał termin, a pracownicy otrzymywali zaproszenie na szkolenie z komunikacji, zarządzania, sprzedaży, Excela czy negocjacji. Taki model nadal funkcjonuje, ale coraz wyraźniej widać zmianę podejścia. Punktem wyjścia coraz częściej nie jest pytanie: „Jakie szkolenie możemy zorganizować?”, lecz: „Jakich kompetencji naprawdę nam brakuje?”.
To pozornie niewielka różnica, ale w praktyce zmienia cały sposób planowania rozwoju pracowników. Zamiast traktować szkolenie jako samodzielne wydarzenie, firmy zaczynają postrzegać je jako narzędzie służące do rozwiązania konkretnego problemu. Tym problemem może być brak umiejętności wykorzystania nowych technologii, niedostateczna znajomość regulacji, trudności w zarządzaniu zespołem albo luka pomiędzy wymaganiami danego stanowiska a aktualnymi kompetencjami pracownika.
Takie podejście jest coraz wyraźniej widoczne również w programach wspierających rozwój przedsiębiorstw. Sektorowe Rady ds. Kompetencji analizują potrzeby poszczególnych branż, identyfikują zmiany zachodzące na rynku i wskazują umiejętności, które mogą być szczególnie potrzebne przedsiębiorstwom. Program „Kluczowe kompetencje dla sektorów” ma z kolei wspierać rozwój właśnie tych kompetencji, które wynikają z wcześniej rozpoznanych potrzeb.
Szkolenie powinno zaczynać się przed wyborem szkolenia
Najważniejsza zmiana polega więc na odwróceniu kolejności działania. Firma nie musi najpierw wybierać kursu, a dopiero później zastanawiać się, komu może się on przydać. Znacznie bardziej racjonalnym rozwiązaniem jest wcześniejsze określenie kompetencji potrzebnych organizacji, porównanie ich z aktualnymi możliwościami pracowników i dopiero na tej podstawie zaplanowanie działań rozwojowych.
Przykład może być bardzo prosty. Firma zauważa, że dział sprzedaży poświęca wiele godzin na ręczne przygotowywanie zestawień, analiz i ofert. Nie oznacza to automatycznie, że pracownicy powinni zostać wysłani na dowolne szkolenie ze sztucznej inteligencji. Najpierw warto ustalić, które elementy pracy można rzeczywiście usprawnić, jakie narzędzia są wykorzystywane i czego zespół jeszcze nie potrafi.
Dopiero wtedy można zdefiniować rzeczywistą potrzebę: pracownicy powinni nauczyć się wykorzystywać AI do analizy danych, tworzenia podsumowań i automatyzowania części powtarzalnych zadań. Szkolenie staje się wówczas odpowiedzią na konkretną lukę, a nie przypadkowo wybranym wydarzeniem edukacyjnym.
Czym właściwie jest luka kompetencyjna?
Luka kompetencyjna to różnica pomiędzy tym, co pracownik lub zespół powinien potrafić, a tym, co potrafi obecnie. Może dotyczyć wiedzy, umiejętności technicznych, kompetencji społecznych, zdolności analitycznych, zarządzania lub korzystania z nowych technologii.
Nie zawsze oznacza to brak podstawowej wiedzy. Często pracownik zna dane zagadnienie, ale nie potrafi zastosować go w bardziej wymagających sytuacjach.
Przykładowo kierownik może dobrze radzić sobie z organizowaniem pracy zespołu, ale mieć trudności z prowadzeniem rozmów rozwojowych. Handlowiec może świetnie prezentować ofertę, ale nie radzić sobie z negocjacjami cenowymi. Specjalista finansowy może doskonale znać arkusze kalkulacyjne, ale nie wykorzystywać automatyzacji i narzędzi AI, które mogłyby skrócić czas wykonywania części zadań.
Diagnoza luki kompetencyjnej pozwala takie różnice nazwać i uporządkować.
Sektorowe rady pokazują, czego zaczyna brakować całym branżom
Diagnoza kompetencji nie musi być prowadzona wyłącznie na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa. Coraz większe znaczenie mają również analizy sektorowe, pokazujące potrzeby całych branż.
Sektorowe Rady ds. Kompetencji działające przy PARP obserwują między innymi wpływ cyfryzacji, rozwoju sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa, transformacji energetycznej oraz zmian modeli biznesowych na zapotrzebowanie na konkretne umiejętności. Dzięki temu można identyfikować kompetencje, których znaczenie rośnie nie tylko w jednej firmie, lecz w całym sektorze gospodarki.
To ważna zmiana, ponieważ popularne pojęcie „kompetencji przyszłości” bywa zbyt szerokie. Innych umiejętności będzie potrzebował pracownik firmy logistycznej, innych specjalista z branży energetycznej, a jeszcze innych osoba pracująca w bankowości, handlu internetowym czy budownictwie.
Nie istnieje jedna uniwersalna lista szkoleń, która odpowiadałaby na potrzeby wszystkich przedsiębiorstw.
AI, cyberbezpieczeństwo i zielona transformacja przyspieszają zmiany
Tempo zmian kompetencyjnych wyraźnie zwiększają technologie. Rozwój generatywnej sztucznej inteligencji pokazał, jak szybko może zmienić się sposób wykonywania codziennej pracy.
Jeszcze niedawno umiejętność korzystania z narzędzi AI była w wielu firmach traktowana jako ciekawy dodatek. Dzisiaj może być elementem podstawowego warsztatu pracownika marketingu, sprzedaży, HR, finansów, administracji czy obsługi klienta. Jednocześnie samo poznanie kilku popularnych aplikacji nie wystarczy. Potrzebne stają się umiejętności oceny wyników generowanych przez AI, ochrony danych, tworzenia dobrych instrukcji, rozpoznawania błędów oraz właściwego włączania nowych narzędzi do procesów firmowych.
Podobnie wygląda sytuacja z cyberbezpieczeństwem. Wraz z cyfryzacją przedsiębiorstw rośnie znaczenie nie tylko specjalistów odpowiedzialnych za bezpieczeństwo IT. Podstawowe kompetencje w tym zakresie muszą posiadać również zwykli użytkownicy systemów.
Zmiany zachodzą także w obszarze zielonej transformacji. Nowe technologie, regulacje, systemy raportowania i inwestycje energetyczne powodują, że firmy potrzebują kompetencji, które kilka lat temu były znacznie mniej istotne.
„Kluczowe kompetencje dla sektorów” pokazują nowe podejście do finansowania szkoleń
Dobrym przykładem zmiany filozofii rozwoju pracowników jest program „Kluczowe kompetencje dla sektorów”. Jego idea nie sprowadza się do finansowania dowolnych kursów znajdujących się na rynku. Wsparcie ma być związane z usługami rozwojowymi odpowiadającymi na potrzeby i luki kompetencyjne wskazane w rekomendacjach sektorowych.
To istotny sygnał dla przedsiębiorstw.
Jeżeli środki na rozwój pracowników mają być kierowane w obszary wynikające z diagnozy potrzeb, również firmy zaczynają być zachęcane do bardziej świadomego planowania szkoleń. Zamiast pytać wyłącznie o temat kursu, trzeba coraz częściej określić, jaki problem ma zostać rozwiązany i jaki rezultat powinien osiągnąć uczestnik.
W pierwszej odsłonie programu wybrano operatorów obsługujących wiele sektorów gospodarki, a wartość projektów liczona jest w setkach milionów złotych. Wsparciem mają być objęte dziesiątki tysięcy pracowników. Pokazuje to, że diagnozowanie potrzeb kompetencyjnych nie jest już wyłącznie teorią znaną z podręczników HR, lecz elementem realnych programów rozwojowych.
Jak może wyglądać diagnoza luki kompetencyjnej?
Nie każda firma musi rozpoczynać od wielomiesięcznego audytu przeprowadzanego przez zewnętrznych konsultantów. W wielu przypadkach wystarczy dobrze uporządkowany proces obejmujący analizę stanowisk, rozmowy z pracownikami, ocenę wyników oraz obserwację problemów pojawiających się w codziennej pracy.
Punktem wyjścia może być kilka prostych pytań:
jakie kompetencje są potrzebne na danym stanowisku,
które z nich pracownik posiada na wystarczającym poziomie,
gdzie występują największe braki,
które luki mają realny wpływ na wyniki firmy,
czy problem rzeczywiście można rozwiązać szkoleniem,
jak będzie można sprawdzić, czy szkolenie przyniosło efekt.
Dopiero na końcu pojawia się pytanie o konkretny kurs.
Takie podejście pozwala uniknąć częstego błędu: wysyłania pracowników na szkolenie, które jest interesujące, ale niekoniecznie potrzebne.
Od potrzeby biznesowej do konkretnego szkolenia
Prosty model można przedstawić w następujący sposób:
Etap | Przykład |
|---|---|
Potrzeba biznesowa | Firma chce szybciej przygotowywać analizy sprzedaży |
Wymagana kompetencja | Umiejętność analizy danych i wykorzystania AI |
Aktualny poziom | Pracownicy korzystają głównie z podstawowych funkcji arkusza |
Luka kompetencyjna | Brak automatyzacji i wykorzystania narzędzi AI |
Działanie rozwojowe | Praktyczne szkolenie na danych i procesach firmy |
Weryfikacja efektu | Samodzielne przygotowanie analizy po szkoleniu |
Dzięki temu szkolenie przestaje być oderwane od rzeczywistości organizacji.
Nie każdy problem rozwiązuje szkolenie
Diagnoza luk kompetencyjnych może przynieść również mniej oczywisty rezultat: firma może odkryć, że szkolenie wcale nie jest potrzebne.
Jeżeli pracownicy wiedzą, jak wykonać dane zadanie, ale nie posiadają odpowiednich narzędzi, problemem nie są kompetencje. Podobnie może być wtedy, gdy firma źle organizuje pracę, procedury są niejasne albo system informatyczny utrudnia wykonywanie obowiązków. W takiej sytuacji kolejne szkolenie niewiele zmieni.
To jeden z najważniejszych powodów, dla których warto diagnozować potrzeby przed zakupem usług rozwojowych.
Dobrze przeprowadzona analiza nie tylko pokazuje, na jakie szkolenie wysłać pracowników. Czasami wskazuje również, że pieniądze należy przeznaczyć na zmianę procesu, wdrożenie narzędzia albo lepszą organizację pracy.
Co ten trend oznacza dla firm szkoleniowych?
Zmiana sposobu myślenia przedsiębiorstw wpływa również na rynek usług szkoleniowych. Coraz mniej atrakcyjna może być oferta opisana wyłącznie szerokim tematem.
„Szkolenie z AI”, „szkolenie z zarządzania” czy „kurs sprzedaży” niewiele mówią o tym, jaki problem uczestnik będzie potrafił rozwiązać po zakończeniu zajęć.
Znacznie bardziej konkretna oferta może wskazywać rezultat. Na przykład zamiast ogólnego szkolenia ze sztucznej inteligencji można przygotować program dotyczący automatyzacji analizy dokumentów, tworzenia ofert handlowych albo wykorzystania AI w obsłudze klienta. Zamiast szerokiego kursu zarządzania można skoncentrować się na prowadzeniu rozmów rozwojowych, delegowaniu zadań albo zarządzaniu zespołem hybrydowym.
Dla organizatorów szkoleń oznacza to większą potrzebę rozumienia problemów klientów, a nie tylko przygotowywania kolejnych tematów do katalogu.
Jak wybrać szkolenie po zdiagnozowaniu luki?
Gdy firma wie już, czego dokładnie brakuje pracownikom, wybór kursu staje się znacznie prostszy. Można porównać programy pod kątem konkretnych kompetencji, sprawdzić udział ćwiczeń praktycznych i zweryfikować, czy uczestnicy będą pracować na przykładach podobnych do tych, z którymi spotykają się na co dzień.
Warto również zastanowić się nad poziomem uczestników. To samo szkolenie nie będzie odpowiednie dla osoby, która dopiero zaczyna pracę z danym zagadnieniem, i dla specjalisty posiadającego kilkuletnie doświadczenie.
Znaczenie ma też forma. Czasami wystarczy krótkie szkolenie online, innym razem potrzebne będą warsztaty, cykl spotkań, konsultacje albo połączenie kilku metod rozwojowych.
Czy to koniec przypadkowo wybieranych szkoleń?
Prawdopodobnie nie całkowicie. Firmy nadal będą korzystały ze szkoleń wynikających z bieżących potrzeb, zmian prawa, nowych obowiązków czy pojawienia się konkretnych narzędzi. Nie każda decyzja szkoleniowa będzie poprzedzona formalnym audytem kompetencji.
Wyraźnie zmienia się jednak sposób myślenia o rozwoju pracowników.
Coraz częściej samo stwierdzenie „to ciekawe szkolenie” może być niewystarczającym argumentem do wydania pieniędzy. Organizacje chcą wiedzieć, jakiego problemu dotyczy szkolenie, jaką kompetencję ma rozwinąć i w jaki sposób wpłynie na codzienną pracę uczestnika.
Dlatego przyszłość rynku szkoleniowego może należeć nie tyle do największej liczby dostępnych kursów, ile do lepszego dopasowania szkolenia do rzeczywistej luki kompetencyjnej.
Najpierw diagnoza. Potem decyzja, czego trzeba się nauczyć. Dopiero na końcu wybór konkretnego szkolenia.
I właśnie taka kolejność może stać się jednym z najważniejszych kierunków rozwoju firmowej edukacji w najbliższych latach.
