Na polskim rynku pracy pojawił się pozorny paradoks. Osoby poszukujące zatrudnienia potrzebują coraz więcej czasu, aby znaleźć nową pracę, a jednocześnie przedsiębiorcy nadal deklarują problemy z pozyskaniem odpowiednich kandydatów. Najnowsze wyniki Bilansu Kapitału Ludzkiego pokazują, że w 2025 roku aż 60% firm miało trudności ze znalezieniem pracowników odpowiadających ich potrzebom. Nie musi to oznaczać, że na rynku po prostu brakuje ludzi. Coraz ważniejszym problemem staje się niedopasowanie między kompetencjami dostępnych kandydatów a umiejętnościami potrzebnymi na konkretnych stanowiskach.
To ważna informacja zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Dla firm oznacza konieczność spojrzenia na rekrutację nie tylko przez pryzmat liczby kandydatów, ale również możliwości rozwijania ludzi już zatrudnionych w organizacji. Dla pracowników jest natomiast sygnałem, że samo doświadczenie zawodowe czy formalne wykształcenie nie zawsze wystarczą, jeżeli zmieniają się technologie, sposoby organizacji pracy i oczekiwania wobec konkretnych ról. Właśnie dlatego szkolenia, reskilling i regularne aktualizowanie kompetencji mogą stawać się coraz istotniejszym elementem funkcjonowania rynku pracy.
Pracę znaleźć trudniej, ale pracownika również
Dane przedstawione przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości 16 września 2026 roku pokazują dwie strony tego samego zjawiska. Według danych GUS przywołanych przez PARP przeciętny czas poszukiwania pracy wydłużył się z 7,5 miesiąca w drugim kwartale 2025 roku do 9,2 miesiąca w drugim kwartale 2026 roku. Jednocześnie udział osób długotrwale bezrobotnych zwiększył się z 16,8% do 21,8%. Można byłoby więc oczekiwać, że większa dostępność pracowników ułatwi firmom rekrutowanie nowych osób. Dane BKL pokazują jednak coś innego.
W 2025 roku 60% firm deklarowało problemy ze znalezieniem odpowiednich pracowników. Największe trudności odnotowano w usługach specjalistycznych, gdzie problem zgłaszało 69% przedsiębiorstw, w ochronie zdrowia i pomocy społecznej – 67% – oraz w przemyśle i górnictwie – 66%. Nie jest więc tak, że każda firma cierpi na niedobór kandydatów. Istotą problemu jest raczej znalezienie osoby dysponującej odpowiednim zestawem wiedzy, doświadczenia i umiejętności potrzebnych w danym przedsiębiorstwie.
Bilans Kapitału Ludzkiego jest w tym kontekście szczególnie cennym źródłem, ponieważ nie jest pojedynczym sondażem wykonanym na potrzeby medialnego komentarza. To wieloletni projekt badawczy realizowany przez PARP i Uniwersytet Jagielloński, którego początki sięgają 2009 roku. Pozwala dzięki temu obserwować, jak potrzeby pracodawców i sytuacja pracowników zmieniają się w czasie.
Niedopasowanie kompetencyjne zamiast prostego „braku pracowników”
Pojęcie luki kompetencyjnej pomaga lepiej zrozumieć, dlaczego bezrobocie i problemy rekrutacyjne mogą występować jednocześnie. Firma może otrzymywać wiele aplikacji na określone stanowisko, ale wciąż mieć problem z zatrudnieniem osoby, jeżeli kandydatom brakuje kompetencji wymaganych w praktycznej pracy. Dotyczy to zarówno specjalistycznej wiedzy zawodowej, jak i umiejętności bardziej uniwersalnych.
PARP zwraca uwagę, że niedopasowanie kompetencyjne nie jest zjawiskiem zupełnie nowym. Problemy dotyczące między innymi samoorganizacji oraz kompetencji interpersonalnych pojawiały się już we wcześniejszych edycjach BKL. Obecnie mogą jednak nabierać jeszcze większego znaczenia, ponieważ tempo zmian technologicznych powoduje, że część kompetencji starzeje się szybciej niż wcześniej.
Dobrym przykładem jest cyfryzacja. Jeszcze kilka lat temu podstawowe posługiwanie się pakietem biurowym mogło być wystarczające na wielu stanowiskach. Dzisiaj coraz częściej dochodzą do tego narzędzia analityczne, automatyzacja procesów, praca z systemami chmurowymi czy rozwiązaniami wykorzystującymi sztuczną inteligencję. Nie oznacza to, że każdy pracownik powinien zostać programistą. Oznacza natomiast, że zestaw kompetencji potrzebnych do wykonywania tego samego zawodu może stopniowo się zmieniać.
Firmy potrzebują nie tylko wiedzy technicznej
Jednym z ciekawszych wniosków płynących z danych BKL jest to, że pracodawcy nie poszukują wyłącznie umiejętności twardych. W przypadku stanowisk kierowniczych znaczenie mają między innymi współpraca w zespole, komunikacja, odpowiedzialność, terminowość, organizacja własnej pracy oraz gotowość do uczenia się i dostosowywania do nowych sytuacji. Na stanowiskach specjalistycznych znaczenie mają również analiza informacji, wyciąganie wniosków oraz samodzielne zdobywanie wiedzy.
To zmienia sposób patrzenia na rozwój zawodowy. Jeszcze do niedawna szkolenie pracownika mogło być kojarzone przede wszystkim z uzupełnianiem wiedzy fachowej: nowych przepisów podatkowych, obsługi urządzenia, programu komputerowego czy procedury. Dzisiaj coraz częściej potrzebny jest bardziej złożony zestaw kompetencji. Specjalista może bardzo dobrze znać swoją dziedzinę, a jednocześnie mieć trudności z prezentowaniem wyników, współpracą z innymi działami albo zarządzaniem własnym czasem. Menedżer może mieć wieloletnie doświadczenie branżowe, ale potrzebować rozwoju w obszarze przywództwa, komunikacji czy prowadzenia zespołu w warunkach zmiany.
Dlatego podział na kompetencje „twarde” i „miękkie” staje się coraz mniej użyteczny, gdy próbujemy odpowiedzieć na pytanie, czego rzeczywiście potrzebuje firma. W praktyce skuteczny pracownik bardzo często łączy wiedzę specjalistyczną, kompetencje cyfrowe, umiejętność pracy z informacją oraz sprawność interpersonalną.
Czy zamiast szukać idealnego pracownika warto rozwijać własnych ludzi?
Dane o trudnościach rekrutacyjnych prowadzą do jeszcze jednego ważnego pytania. Jeżeli znalezienie osoby posiadającej dokładnie wymagany zestaw kompetencji jest trudne, przedsiębiorstwo może próbować pozyskać ją z rynku albo rozwijać obecnych pracowników.
W wielu przypadkach druga droga może być racjonalnym rozwiązaniem. Pracownik, który zna już klientów, produkty, procedury i kulturę organizacyjną firmy, nie zawsze musi posiadać wszystkie potrzebne kompetencje od pierwszego dnia. Niektóre z nich można uzupełnić poprzez dobrze zaprojektowane szkolenia, mentoring, praktyczne projekty czy naukę podczas pracy.
Nie oznacza to oczywiście, że każde stanowisko da się obsadzić poprzez krótkie przeszkolenie obecnego zespołu. Niektóre zawody wymagają formalnych kwalifikacji, wieloletniego doświadczenia albo specjalistycznej wiedzy, której zdobycie wymaga czasu. Warto jednak przed rozpoczęciem kolejnej rekrutacji odpowiedzieć sobie na pytanie, czy firma rzeczywiście potrzebuje nowej osoby, czy raczej kompetencji, którą można rozwinąć wewnątrz organizacji.
Najpierw luka kompetencyjna, później szkolenie
Sama decyzja o wysłaniu pracownika na kurs nie gwarantuje jeszcze rozwiązania problemu. Jeżeli przedsiębiorstwo nie wie, jakiej kompetencji rzeczywiście mu brakuje, łatwo wybierać szkolenia na podstawie atrakcyjnie brzmiących tematów, aktualnej mody albo ogólnego przekonania, że „warto się rozwijać”.
Znacznie skuteczniejsze podejście zaczyna się od diagnozy. Firma powinna najpierw określić, jakie zadania pracownik wykonuje obecnie, jakie będzie wykonywał w przyszłości i gdzie znajduje się różnica między wymaganym a obecnym poziomem umiejętności. Dopiero wówczas można odpowiedzieć na pytanie, czy potrzebne jest szkolenie techniczne, rozwój kompetencji menedżerskich, kurs sprzedażowy, szkolenie cyfrowe czy może zupełnie inna forma uczenia się.
Takie podejście pomaga również ocenić efekty. Zamiast pytać wyłącznie, ilu pracowników ukończyło szkolenie, można sprawdzić, czy po kilku tygodniach potrafią zastosować nową wiedzę, czy wykonują zadania szybciej, popełniają mniej błędów albo uzyskują lepsze wyniki.
Czy szkolenie musi być długie, żeby było wartościowe?
W tym miejscu warto zestawić polskie dane o luce kompetencyjnej z badaniami OECD dotyczącymi uczenia się dorosłych. Pokazują one, że większość pozaformalnych szkoleń związanych z pracą jest stosunkowo krótka. Według raportu OECD „Trends in Adult Learning” około 42% takich aktywności trwa jeden dzień lub krócej, a kolejne 40% od jednego dnia do tygodnia. Oznacza to, że zdecydowana większość pozaformalnego uczenia się związanego z pracą nie ma formy wielotygodniowego kursu.
Nie należy z tego jednak wyciągać wniosku, że krótkie szkolenie jest automatycznie lepsze od długiego. OECD zwraca uwagę, że kraje, w których szkolenia są krótsze, często notują większy udział dorosłych w uczeniu się, ponieważ krótkie formy łatwiej połączyć z pracą i innymi obowiązkami. Jednocześnie organizacja ostrzega, że nadmierne poleganie na krótkich kursach może utrudniać głęboki reskilling, czyli zdobywanie całkowicie nowych zestawów umiejętności.
W praktyce długość szkolenia powinna zależeć od celu. Kilkugodzinne szkolenie może wystarczyć do poznania nowej funkcji programu, zmienionej procedury albo konkretnego sposobu wykorzystania AI w codziennej pracy. Trudno natomiast oczekiwać, że jeden dzień wystarczy do nauczenia się zarządzania projektami, zaawansowanej analizy danych albo przygotowania pracownika do wykonywania zupełnie nowego zawodu.
OECD: uczestnictwo w szkoleniach wiąże się z wyższymi wynagrodzeniami, ale trzeba uważać z interpretacją
Interesujących danych dostarcza również „OECD Employment Outlook 2026”. Według analiz OECD osoby, które w ciągu poprzednich 12 miesięcy uczestniczyły w pozaformalnych szkoleniach, osiągały przeciętnie wynagrodzenia wyższe o około 6,2% od osób, które w takich szkoleniach nie uczestniczyły. Szczególnie silne zależności obserwowano w przypadku szkoleń dotyczących pracy zespołowej, zarządzania i zarządzania projektami.
Nie można jednak powiedzieć na tej podstawie, że ukończenie dowolnego szkolenia automatycznie zwiększa pensję o 6,2%. OECD wskazuje wyraźnie, że część obserwowanej zależności wynika z selekcji zawodowej. Osoby zajmujące lepiej płatne stanowiska częściej uczestniczą w szkoleniach, dlatego część różnicy płacowej istnieje niezależnie od samego kursu. Po uwzględnieniu różnic między zawodami zależność między szkoleniami a wynagrodzeniem zmniejsza się o około 2 punkty procentowe.
Ten niuans ma znaczenie. Dobre szkolenie nie jest gwarancją podwyżki, ale może być jednym z elementów pozwalających pracownikowi rozwijać kompetencje, które zwiększają jego możliwości zawodowe.
Krótkie szkolenia mogą być częścią większej ścieżki rozwoju
Ciekawym kierunkiem, na który wskazuje OECD, jest modułowe uczenie się. Zamiast traktować każdy kurs jako zamknięte, jednorazowe wydarzenie, można budować rozwój z kilku krótszych etapów. Pracownik może najpierw poznać podstawy danego zagadnienia, następnie wykorzystać je w praktyce, a później przejść do kolejnego modułu.
Takie podejście dobrze odpowiada rzeczywistości firm. Przedsiębiorstwo nie musi od razu wysyłać pracownika na miesięczny program. Może rozpocząć od krótkiego szkolenia odpowiadającego konkretnej luce kompetencyjnej, obserwować efekty, a następnie stopniowo rozszerzać zakres nauki. OECD wskazuje, że modułowe i możliwe do łączenia ścieżki mogą sprawić, że krótkie formy edukacyjne staną się częścią rzeczywistego procesu upskillingu i reskillingu, zamiast serią niepowiązanych ze sobą kursów.
Przyszłość może należeć do pracowników, którzy potrafią się uczyć
Wyniki BKL pokazują coś jeszcze. W wielu zawodach coraz większe znaczenie ma nie tylko posiadanie konkretnej wiedzy, ale również gotowość do zdobywania kolejnej. Kompetencje zawodowe nie są już zestawem, który zdobywa się raz na początku kariery i wykorzystuje bez zmian przez następne dwadzieścia lat. Technologie, przepisy, narzędzia oraz sposób organizacji pracy zmieniają się zbyt szybko.
Dlatego jedną z najważniejszych kompetencji może stopniowo stawać się sama zdolność uczenia się. Pracownik, który potrafi szybko zdobyć potrzebną wiedzę, zweryfikować informacje, wykorzystać nowe narzędzie i dostosować się do zmienionego procesu, może być dla organizacji bardziej wartościowy niż osoba mająca bardzo szeroką, ale nieaktualizowaną wiedzę.
To również zmienia rolę szkoleń. Nie powinny być one traktowane jako jednorazowa nagroda czy obowiązek do wpisania w raport HR, lecz jako element systematycznego dostosowywania kompetencji organizacji do zmian zachodzących na rynku.
Nie chodzi o liczbę szkoleń, ale o właściwe kompetencje
Informacja, że 60% firm miało trudności ze znalezieniem odpowiednich pracowników, nie oznacza, że rozwiązaniem jest wysyłanie wszystkich zatrudnionych na większą liczbę kursów. Znacznie ważniejsze jest określenie, jakich kompetencji przedsiębiorstwo rzeczywiście potrzebuje i które z nich można rozwijać wewnątrz organizacji.
Dane BKL pokazują, że problem rynku pracy nie sprowadza się już wyłącznie do liczby dostępnych osób. Liczy się dopasowanie ich umiejętności do konkretnych stanowisk. Z kolei analizy OECD sugerują, że rozwój kompetencji nie musi zawsze oznaczać długiego programu szkoleniowego. Krótsze, dobrze ukierunkowane kursy mogą skutecznie uzupełniać konkretne braki, natomiast większa zmiana zawodowa wymaga zwykle dłuższej i bardziej systematycznej ścieżki nauki.
Najważniejsze pytanie dla firmy nie powinno więc brzmieć: „ile szkoleń kupić?”, lecz: „jakich kompetencji będziemy potrzebować i jak możemy je zbudować?”. W sytuacji, gdy rekrutacja odpowiednich specjalistów staje się trudniejsza, właśnie umiejętność świadomego rozwijania własnych pracowników może stać się jednym z istotnych elementów przewagi organizacji.
Źródła
Artykuł przygotowano na podstawie materiałów Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości dotyczących najnowszych wyników Bilansu Kapitału Ludzkiego oraz publikacji OECD „OECD Employment Outlook 2026” i „Trends in Adult Learning: New Data from the 2023 Survey of Adult Skills”.
